Livre blanc sur l’intelligence économique

Les étudiants du Mastère 2 d’intelligence économique et communication stratégique de Poitiers (ICOMTEC) ont fait un travail remarquable de synthèse, en assemblant les principales méthodes d’analyse en intelligence économique, en un livre blanc. Un ensemble de fiches pratiques très utiles si vous manquez de ressources pour faire l’analyse de votre concurrence dans un business plan, par exemple…

Voici ce document qu’ils partagent avec nous :

Nos présentations pour l’université d’été du Pays d’Aix

Voici le premier support pour les ateliers de l’université d’été de des pépinières de Meyreuil et de Pertuis, les 7, 8 et 9 juillet : “Bâtir un projet stratégique innovant” et “Mise en pratique de la résolution créative de problème”.

Le programme complet de l’université d’été est ici.

Faire comprendre l’innovation : le cas Square

J’explique souvent quand on me demande ce que je fais pour vivre, que mon travail consiste essentiellement à dire à des chefs d’entreprise travaillant des univers technologiques : “Je ne comprends pas“. C’est un raccourci, mais cela donne une bonne idée de la réalité. Je recommande souvent à mes clients d’aller voir leurs collègues lors d’une journée de présentation dans n’importe quelle pépinière d’entreprise innovante, et d’essayer de comprendre ce qu’ils font. La plupart du temps leur activité est peu compréhensible. Et systématiquement il est impossible de comprendre à qui cela va servir et comment cela va être commercialisé.

Regardons Square : cette startup est la nouvelle aventure de Jack Dorsey dont je parlais dans le précédent article. Et c’est pour moi un modèle du genre en terme de positionnement et de communication de l’innovation.

La mission est claire et adresse un problème évident

“Aujourd’hui l’équipe de Square se concentre pour fournir immédiateté, transparence et accessibilité au monde du paiement : une interaction fortement sociale, à laquelle chacun d’entre nous participe quotidiennement”

L’univers client et le marché sont posés et la valeur ajoutée clairement synthétisée : “immédiateté, transparence et accessibilité au monde du paiement”. Il est maintenant possible d’expliquer le produit qui est une manifestation de cette mission d’entreprise.

La description du produit est pensée pour le client

Square agit sur le marché C2C (consumer to consumer : du client au client) en proposant une désintermédiation du paiement bancaire. Dis comme cela ce n’est pas forcément évident pour tout le monde. Du coup l’une des premières choses que l’on trouve sur leur site web sont deux vidéos courtes et didactiques.

La première développe la mission de l’entreprise et les avantages compétitifs du produit :

La scène se passe dans la rue avec un camion snack et des commerces de proximité. Les points clefs sont soulignés pas à pas :

  • Facile pour le business et les clients
  • Square sera partout
  • Pas besoin de liquide
  • Pas de compte client requis
  • Des reçus électroniques
  • Une traçabilité de votre argent

La deuxième vidéo montre l’utilisation du produit avec le petit accessoire permettant de lire les cartes de crédit :

Cette fois-ci on se focalise sur l’interaction entre le vendeur et l’acheteur et tous les points suivants sont clairement déroulés :

  • Sont acceptées les cartes de crédit, de débit (nous sommes aux US, il y a une différence), prépayées ou cartes cadeaux.
  • Il suffit d’un téléphone mobile et d’un petit lecteur de carte

Le processus est le suivant :

  • Jason veut acheter un canapé
  • Le vendeur s’identifie
  • Il indique le prix
  • La carte est passée
  • Le passage délicat pour lire la bande magnétique efficacement est précisé deux fois
  • Il est posible d’entre le code de la carte à la main si besoin
  • La transaction est vérifiée de façon rapide et sécurisée
  • On peut vérifier l’identité de l’acheteur avec une photo
  • Il signe pour confirmer son achat
  • Un reçu lui est envoyé immédiatement électroniquement
  • Un centime sur chaque transaction est envoyé à une organisation caritative choisie par l’acheteur

Tout cela prend exactement 2 min 18…

Un mantra est donné

En terme de marketing et de communication, le mantra est une phrase d’accroche qui résume la philosophie de l’entreprise. Le point de focalisation constant, l’ADN de l’entreprise.

Pour Merkapt par exemple nous expliquons notre métier : “le copilotage de l’innovation“. Nous précisons notre mission : “Spécialistes de la stratégie et du développement managérial, nous vous aidons à accélérer la croissance de votre entreprise innovante“. Mais notre mantra est “ideas + people + strategy“. Un triple focus sur les idées (sources d’innovation et de créativité), sur les personnes (nous travaillons avec des entrepreneurs et fuyons les grands comités de direction improductifs) et la stratégie (planifier pour agir et s’adapter).

Pour Square, le mantra est “De zéro à $60 en moins de 10 secondes“. Le focus est ici sur l’excellence opérationnelle et cela doit se voir : il s’agit de mettre dans les mains de tout le monde un outil rapide.

En résumé…

Au-delà de l’aspect communication il s’agit d’un marketing efficace, découlant directement de la vision entrepreneuriale et de la stratégie d’entreprise. L’innovation de service est expliquée clairement pour que les clients cibles puissent se l’approprier rapidement. Il est rare que je ne commence pas le travail avec un nouveau client par les points suivants : la vision, la mission et le business model. Nous parlons ensuite du produit et du diagnostic stratégique. Faire autrement c’est passer à côté de l’essentiel pour se concentrer sur l’anecdotique.

Cela explique aussi l’autre raccourci que j’utilise souvent pour expliquer mon approche de l’innovation… “Votre produit ne m’intéresse pas !“.

Et au fait…

Vous vous rappelez de Moneo ?

Les 3 clefs du succès selon le fondateur de Twitter

Je dois dire que je déteste en général ces vidéos pontifiantes sur les 3, 5 ou 7 clefs du succès, qu’un dirigeant chanceux théorise devant un parterre envieux. D’un autre côté Jack DORSEY, l’un des fondateurs de Twitter et maintenant de Square, nous livre là une vision très pratique que je partage pleinement. Les points qu’il évoque sont les suivants :

1. Get something out. Fast.

Réaliser quelque chose rapidement. Quelle que soit votre idée il vaut mieux brouillonner et prototyper vite, que de fantasmer des années sur le produit idéal. Tout ce que vous risquez c’est d’avoir de la chance et d’aller plus vite que prévu.

2. Recognize and use luck. Don’t rely on it.

Sachez reconnaitre la chance et les évènements porteurs autour de vous. Twitter a été boosté en 2006 par la montée fulgurante de l’utilisation des SMS. C’était le bon moment pour proposer un nouveau paradigme de communication, à peine plus élaboré.

3. Iterate quickly. Don’t get stuck with what you think.

Transformez rapidement votre produit et ne vous accrochez pas à vos croyances. La plupart des éléments de Twitter ont été créés par les utilisateurs en cours de route, comme le mot “tweet” ou le “RT”. Les associés de la startup ont à chaque fois (un peu) résisté et fini par accepter ce que les utilisateurs amenaient.

L’accroche de Twitter était initialement : “Quel est votre statut ?”, ce que personne ne comprenait vraiment, à part des ingénieurs. C’est ensuite devenu plus ouvert avec “Que faites-vous ?”, pour finalement laisser place au beaucoup plus large “Que se passe-t’il ?”.

La vidéo (en anglais) :

Mieux et moins cher : peut-on innover l’hôpital ?

L’innovation de business model a pour mission fondamentale de regarder une activité économique sous un angle différent et de remettre en question ce que l’on tient pour acquis. S’il y a quelque temps je parlais de l’intérêt et de la difficulté de transposer de nouvelles technologies en milieu hospitalier, aujourd’hui je souhaite vous donner un exemple concret d’innovation de business model dans ce milieu.

Vous avez probablement été “client” d’un hôpital ou d’une clinique à un moment donné de votre vie. Que cela ait été pour des raisons bénignes ou graves, le personnel n’a pas manqué de vous considérer comme un “patient”. Étymologiquement, le patient est “celui sur lequel on agit” et par extension “celui qui est dans les mains des chirurgiens”… Sois malade et tais-toi en somme. Il est donc logique qu’en tant que patient vous ayez à suivre un “parcours de soins” donné, allant de l’accueil, à la prise de RDV, à l’attente, aux tests et examens, à la recherche des résultats des examens… et éventuellement à la programmation d’une intervention qui suivra un parcours similaire, quoiqu’encore plus complexe.

Il y a quelques années, un collègue dirigeant français d’une entreprise multinationale avait calculé qu’un patient voyait en moyenne 26 personnes (administratifs et soignants) dans le cadre d’une opération simple.

Le centre médical régional Providence dans l’état de Washington aux USA a essayé une approche radicalement différente. En dépit de sa taille (plus de 350 lits et 700 en 2011) le patient ne bouge plus de service en service, de soins intensifs en ambulatoire, mais reste stationné dans une chambre. C’est les équipes qui se déplacent vers lui, ajoutant ou enlevant des appareillages de monitoring en fonction de son état de santé, ou en affectant des équipes spécialisées ou généralistes selon la gravité de son état, sa vitesse de récupération postopératoire. Le bilan a été immédiat : les patients lourds n’étant plus trimballés au gré des services voient leur durée de séjour raccourcie. Bénéfice direct pour eux en qualité de vie et pour l’hôpital en coût de prise en charge.

Par son approche radicale des processus de soins et sa remise en cause des habitudes de la profession, Providence parvient même a être à l’équilibre dans la prise en charge des patients de plus de 65 ans. Ces patients les plus coûteux en moyenne, entraînant pourtant un déficit pour 60% des hôpitaux américains. Et cet équilibre n’est pas obtenu en supprimant du personnel ou en rognant sur la qualité des soins. Bien au contraire : Providence est dans le top 5% du classement US.

Comme en France, les hôpitaux américains ne sont pourtant pas incités à innover : les prises en charge par les assurances, les remboursements de l’assurance maladie et le corporatisme de la santé conduisent à un fort immobilisme. Frank Lichtenberg de l’université de Columbia a calculé que les activités hospitalières ont eu une augmentation de productivité inférieure de moitié à celle de l’économie en général depuis plus de 20 ans. Les technologies de l’information n’ont par exemple pas encore réellement pris pieds dans le secteur : la gestion du dossier médical électronique par exemple, est une chimère qui fait sourire les acteurs du secteur.

Un autre axe de différenciation de Providence est sa capacité à capitaliser rapidement sur les meilleures pratiques. La culture hospitalière fait que l’on a plus qu’ailleurs tendance à coller aux pratiques connues et “qui marchent bien”. Il est plus important d’être fiable que meilleur. Du coup aucune procédure de soin n’est réellement identique et optimisée d’un établissement à l’autre. La simple pose d’une perfusion peut se faire d’une demi-douzaine de façon différente avec exactement le même matériel. Providence depuis plusieurs années a cassé les relations hyper-hiérarchiques entre personnels et encouragé la standardisation et l’optimisation des pratiques, tout comme l’avait fait l’industrie automobile dès l’après-guerre.

Ainsi les infirmières ont appris a passer spontannément voir l’état de chaque patient toutes les 2 heures, sans attendre que celui-ci les appelle avec le bouton d’urgence. Le taux de mortalité des personnes âgées a été ainsi divisé de 25% en très peu de temps. Providence a aussi créé une équipe de médecins “hospitaliers” qui suivent les patients en continue toute la journée, entre la visite du matin et du soir, de chaque spécialiste. Ici encore le nombre d’infections nosocomiales (contractées à l’hôpital) a chuté, et le temps de séjour est à nouveau raccourci.

Ces innovations sont toutes techniquement simples. Elles ne demandent aucune R&D, pas de brevets, ou de processus très longs de décision. Elles demandent par contre une énorme capacité à remettre en question sa culture d’entreprise et sa façon de voir son activité.

L’article original de Business Week sur Providence est ici.

L’open innovation au secours de BP ?

Innocentive est une plate-forme en ligne appelant des solutions à des problèmes industriels précis. Il s’agit je pense, de la plus claire et ambitieuse manifestation d’innovation ouverte (open innovation) qui soit active aujourd’hui. Son fonctionnement est relativement simple : un industriel, une ville, ou un groupe d’intérêt publie un problème précis et vous êtes libre de proposer une solution précise, détaillée et fonctionnelle. Si la solution est retenue vous gagnez de quelques milliers de dollars, jusqu’à un million. Bien entendu, c’est une solution applicable qui est demandée. Pas simplement votre “bonne idée”. Les contributeurs les plus actifs sont en Californie. Et plus de 60% des problèmes sont résolus des personnes souvent munis de masters ou de doctorats partout dans le monde.

Le 30 avril dernier soutenu par la Maison Blanche, Innocentive s’est attaqué à la crise du golfe du Mexique et a publié un vaste appel à solutions pour aider BP à endiguer la catastrophe. Plus de 2.000 solutions ont été envoyées, en dépit de l’absence de récompense financière annoncé. Un énorme succès apparent, puisque le 5 juin la direction de BP a commencé à s’impliquer dans l’étude des solutions soumises. Mais le 19, la multinationale a finalement annoncé qu’elle n’allait pas poursuivre l’étude des solutions proposées. En cause : un calendrier trop chargé et trop peu de ressources disponibles.

Il faut bien comprendre que les solutions proposées n’étaient probablement pas toutes géniales, ni définitives, mais en majorité très sérieuses. Jusqu’à présent les solutions générées par Innocentive ont résolu des problèmes d’extraction de protéines en biochimie, de méthodologie d’intervention chirurgicale au bloc opératoire, d’amélioration de capteurs photo-voltaïques, de contrôle de dispersion de flux dans des turbines industrielles, etc.

Sans connaitre réellement les détails politiques de cette aventure, il reste que BP semble faire montre d’un manque cruel de lucidité. Après avoir démontré son incapacité à régler le problème posé par cette catastrophe pétrolière, le groupe semble surtout vouloir masquer le plus possible les tenants et les aboutissants de ses opérations. Toutes proportions gardée cela démontre aussi que l’innovation ouverte, n’est qu’encore qu’un sujet de discussion dans certains cercles, mais n’est certainement pas un réflexe intégré par les industriels petits ou grands.

Sur le web, la sanction est comme toujours rapide et cinglante :

Une autre preuve en est l’échec annoncé du programme d’innovation ouverte lancé par la SNCF depuis 2008 avec TGVlab. Le programme partagé entre un programme de travail avec des startups innovantes, et une simple boîte à idée en ligne est voué à l’échec :

“A défaut d’avoir un snack bar dans la gare TGV (à l’abandon depuis 1 an) serait il possible d’avoir à minima un distributeur de café dans la gare TGV de Vendôme Villier ???”

Sic

Pour citer Les Échos du 14 mai :

“Du côté des entrepreneurs, ce fut parfois la soupe à la grimace, à l’image de Sophie Kauffmann. Venue présenter son concept de « crèche canine », elle a d’abord décroché un rendez-vous qui fut ensuite annulé. « Je n’ai jamais eu d’autre réponse de la SNCF », assure-t-elle aujourd’hui, alors qu’elle a depuis donné naissance à son concept et créé Canicrèche dans le centre de Paris. Ce silence de ses interlocuteurs l’a d’autant plus agacée qu’elle a ensuite retrouvé son idée, postée sous forme de questions à l’adresse des clients sur un site Web de la SNCF.”

Ce qui est démontré ici aussi, c’est que l’innovation ouverte requiert une volonté forte… d’ouverture. De capacité à écouter, se remettre en cause et avancer avec des idées qui ne sont pas forcément adaptées à la culture de l’entreprise. Les Échos montrent bien au travers de quelques exemples, qu’en fait d’innovation ouverte, ce sont des idées déjà présentes chez la SNCF qui sont retenues. L’engouement technophile et vaguement puéril pour les écrans tactiles multitouch est en bien la preuve…

Pour ceux qui veulent aller plus loin sur le sujet et mieux comprendre les enjeux de cette forme d’innovation confrontée aux problèmes de la société, je ne peux que vous conseiller la lecture de “La ville 2.0 : plate-forme d’innovation ouverte” de D. Kaplan et T. Marcou.

Communiquer et vendre un savoir-faire

Un message très bref pour signaler que je réalise une intervention le 15 juin matin au Club des Start Ups de la CCI Pays d’Arles et du PRIDES Indutries Culturelles et Patrimoines. Le sujet est Comment vendre le savoir-faire, comment en faire un produit, comment communiquer ?. Pour vous inscrire il suffit d’envoyer un mail à Laetitia BERTRAND : lbertrand(a)industries-culturelles-patrimoines.fr

Voici les point qui seront abordés avec le groupe d’entrepreneurs :

  1. Identifier les points spécifiques du marketing des services et des prestations intellectuelles ;
  2. Créer un “produit” identifiable ;
  3. Vérifier et démontrer sa valeur ajoutée pour positionner un tarif d’activité ;
  4. Utiliser la recommendation comme outil central de la vente ;
  5. Construire un réseau de prescripteurs et de relais de communication ;
  6. Utiliser à bon escient les sites web sociaux et internet ;
  7. Capitaliser pour bâtir une marque à partir des personnes prestataires.

Et la présentation in extenso :

L’iPad, une évidence ?

Vendredi dernier après la conférence E1 à Toulon avec 43.117, je me suis bêtement fais piéger sur le stand de démonstration des iPads à la FNAC. Après l’effet “wow” de l’appareil vu en live, je n’ai pas différé mon achat et me suis emparé d’un modèle Wifi 64 Go, ainsi que d’un clavier bluetooth et d’un kit de connection VGA. Hors de question de vous faire une revue complète de la machine, cela fait des semaines que tout le monde en produit (celle de Ars Technica est comme d’habitude la plus incroyablement précise et détaillée). En revanche ce qui m’intéresse c’est que l’iPad est la quintessence des produits presque impossibles à marketer… Continue reading “L’iPad, une évidence ?”

Retrouvons-nous à LIFT10

La conférence LIFT organisée par la FING à Marseille, a lieu la Criée cette année, les 5, 6 et 7 juillet. Quatre thèmes seront explorés, avec pour sujet central le changement du réel par le web : Web puissance 2 > la révolution des données partagées, Fab Labs > réinventer la conception et la production industrielles, People Hack > distribuer le pouvoir d’innover et Informatique et Libertés 2.0. Continue reading “Retrouvons-nous à LIFT10”