Le mentoring en entreprise 5/10

Partager son carnet d’adresses

Selon ma dernière enquête menée auprès d’entrepreneurs de la région, et de leur mentor, le partage de réseau semble très variable et non automatique entre le mentor et son filleul. Pourtant lorsque l’on pense au mentoring, partager son carnet d’adresses est un des éléments importants pour le développement de l’entrepreneur novice. Il semblerait que ce soit plus un problème culturel que personnel. J’ai pu remarqué qu’en France les personnes ont tendance à protéger leur réseau au lieu de le partager et donc de le développer comme le font les anglo-saxons. Continue reading Le mentoring en entreprise 5/10

Êtes-vous dans un champ de bataille ?

Je suis retombé grâce à l’excellent OWNI, sur un article de Robert SCOBLE (fameux techno-évangéliste de la Silicon Valley) datant de décembre 2009. Cet article avait écrit après la rencontre de plusieurs journalistes français qui lui avaient demandé pourquoi les startups californiennes étaient plus performantes que les notres. L’article était intitulé : World-brand-building mistakes France’s entrepreneurs make. Précisons tout d’abord que je n’ai pas un millimètre d’écart avec les propos extrêmement durs de SCOBLE, même s’ils peuvent passer pour caricaturaux : “Vous n’avez pas de cartes de visite”, “Vous n’êtes pas sur Twitter”, “Vos outils marketing sont ringards”…

Mais je souhaite surtout mettre en exergue un point particulier :

Vous ne vous souciez pas de savoir si vous êtes dans un champ de bataille

Cette critique est adressée à la vaste majorité des entrepreneurs qui le nez dans le guidon (je dis par bienveillance, pour beaucoup c’est de la simple fainéantise, de l’orgueil, de l’incompétence, ou un peu tout à la fois) ne s’intéressent pas à leur marché. Il est vrai que certains ont tendance à croire qu’ils font quelque chose de tellement révolutionnaire, qu’ils n’ont pas de concurrence. Un de mes clients qui travaillait pour Mars il y a quelques années, me racontait que sa concurrence la plus directe en terme de snacking sucré était… la consommation de pommes ! Ne vous y trompez donc pas : tout le monde à des concurrents.

Ceci étant dit, si vous êtes une startup techno il est aussi fort probable que vous soyez en plein milieu d’un champ de bataille. Une zone d’affrontement ouverte où se joue la suprématie d’une technologie face à d’autres. Les champs de batailles actuels sont : le data mining et le cloud, l’identité et la vie privée sur le web, les nouveaux moyens de paiement reliés au web social… Ne pas être à jour, pointu et armé d’une vision forte de votre champ de bataille est impardonnable. Difficile de convaincre quelqu’un de votre capacité à déployer une stratégie efficace, si votre incurie est démasquée !

Et si votre curiosité naturelle ne vous aide pas à identifier les champs de batailles dans lesquels vous naviguez, il est peut être temps de passer de s’abonner au fil RSS de TechCrunch ou de ReadWriteWeb non ?

Switch

De part mon activité, mais aussi parce que je crois que cette période de l’année est propice à cela, je suis entouré de nombreuses personnes souhaitant changer de vie professionnelle. Ce changement est l’objet de nombreuses questions et surtout de beaucoup de fantasmes : que va t’il se passer ? Vais-je pouvoir le faire ? Est-ce raisonnable ? Ai-je pensé à tout ? Et je connais toutes ces questions : je n’ai jamais pu y répondre moi-même de façon claire, quand j’ai fini par quitter un salaire de direction dans le pharmaceutique pour créer mon entreprise. Continue reading Switch

Leadership pour l’innovation de business model

Un parfait résumé de la raison pour laquelle Stéphanie et moi-même travaillons ensemble, à la fois sur le développement managérial du dirigeant et sur sa capacité à innover les business model… Vision et exécution :

Le leader fait la différence. La notion essentielle est le leadership créatif, celui des personnes capables de changer les paradigmes, de transformer les business models et de s’adapter aux besoins de clients.

Alain BENICHOU, Président IBM France, Challenges N°231, 4 novembre 2010

Si vous souhaiter en lire plus, je vous recommande la lecture d’une étude d’IBM sur l’industrie automobile, qui dans ce secteur décortique l’avantage compétitif développé par certains groupes mieux capables d’innover leur business model. Dans sa technique, cette étude est surtout intéressante dans sa façon de connecter le business model de l’entreprise et l’obtention de résultats matériel (financiers) et immatériels (leadership).

Avantage au premier entrant ?

De nombreuses idées reçues perturbent notre façon de piloter une entreprise, que ce soit en phase de création ou même très longtemps après. Une de ces idées reçues est celle de la prime au premier entrant. C’est une évidence partagée par tous : il vaut mieux être le premier sur un marché pour pouvoir le domestiquer, bénéficier de la reconnaissance de tous, renforcer sa marque et maintenir son avance sur la compétition, qui inévitablement finira par essayer de vous déloger. Cette stratégie de prime à l’entrée (“first mover advantage”) a été formalisée à la fin des années 80 par deux professeurs de Stanford.

Il est facile de trouver de nombreuses entreprises autour de nous qui se focalisent sur l’idée qu’elles courent une course où la médaille est remportée par le premier arrivé. C’est le cas de la majeure partie des startups, qui pensent qu’elles n’ont que pour seule et unique mission de devoir créer une technologie avant tout le monde. Et qu’une fois le brevet empoché, la messe sera dite pour la concurrence. Un article sur un blog de la Silicon Valley que je lis régulièrement faisait le point sur cette mythologie en rappelant un proverbe américain : les pionniers ont des flèches dans le dos

En effet si l’on regarde le succès des premiers entrant, il n’est statistiquement jamais au rendez-vous. Connaissez-vous l’inventeur de la roue pneumatique ? De la machine à écrire ? De la télévision ? Du transistor ? Probablement pas.

Mais le mythe du premier entrant reste coriace. Un livre que je recommande régulièrement à mes étudiants en MBA, propose bien entendu que ce sont souvent les seconds entrants qui, mieux avertis et mieux préparés, remportent souvent la mise. Microsoft ou Amazon étant de splendides exemples de seconds entrants qui dominent leur marché depuis des années.

A titre d’illustration, j’ai exhumé cette fantastique vidéo de Computer Chronicles (1989) qui pendant presque trente minutes fait le tour de technologies qui n’ont jamais atterri sur un marché. Et pourtant en terme d’informatique mobile tout y est : ultraportables, écran tactiles, batteries révolutionnaires, stockage sur cartes…

Le fait de ne pas croire en la prime au premier entrant est souvent corrélée à un manque de foi dans le mythe de l’océan bleu comme stratégie de développement. Entendons nous bien, je suis extrêmement séduit par les innovations de rupture, mais en tant que conseil je sais à quel point elles sont généralement létales pour l’entreprise qui les porte la première.

Pour la plupart des startups en particulier, il est important de se focaliser soit sur une innovation technologique (allons-nous arriver au bout de notre R&D ?), soit sur une innovation de marché (allons-nous arriver à vendre notre produit ?). Tenter à la fois d’inventer une nouvelle technologie et en même temps de créer un marché pour celle-ci est souvent simplement idiot. Il est déjà extrêmement délicat de se structurer pour soutenir un axe d’innovation, mais deux à la fois c’est généralement une course à l’échec. Et cela n’est probablement pas intellectuellement très satisfaisant pour nous autres français, mais il reste plus payant de laisser un autre essuyer les plâtres, d’en tirer les conclusions et de pouvoir ensuite créer un projet qui tienne la route.

Ceci étant dit il ne faut surtout pas non plus s’interdire d’être visionnaire et de prendre les risques les plus grands pour révolutionner son marché. Il faut cependant comprendre le danger et surtout, surtout, surtout… ne pas essayer de convaincre que c’est là la meilleure stratégie. Ce serait perdre immédiatement tout crédit auprès de n’importe quel investisseur avisé.

Innovation de business model en PACA

J’ai beau parler souvent d’innovation de business model pour essayer d’évangéliser et de sortir le concept d’innovation de son ornière exclusivement technologique, à vrai dire je ne devrais pas avoir à le faire. Cette définition de Schumpeter de 1942 a déjà tout dit :

L’invention signifie la conception d’une nouveauté. Alors que l’innovation se définit par l’introduction de l’invention dans un milieu social. Le marché est une forme d’organisation sociale particulière.

Voici néanmoins la présentation ayant servi de support à ma dernière interventions pour le réseau régional de l’innovation, PACA Innovation. Le but étant triple :

  1. Revenir sur la distinction entre innovation technologique et innovation de business model (ou entre l’invention et l’innovation, donc) ;
  2. Donner des exemples concrets de ce qu’est l’innovation de business model ;
  3. Différencier la phase startup qui doit se préoccuper de tester un business model, la phase de structuration et la phase entreprise où il est plus difficile d’innover son business model.

Création d’entreprise : Darwin ou Lamarck ?

Nous parlons souvent des qualités nécessaires à un “bon” entrepreneur. Si je peux apporter un point de vue d’ancien biologiste, je dirais qu’un entrepreneur est un animal soumis à la pression du milieu : pression de la concurrence, pression de son réseau (de sa famille aussi), de ses partenaires possibles, des institutions. Face à cette pression c’est généralement un modèle de sélection darwinienne qui s’impose. Les entrepreneurs les plus aptes à répondre aux stimulations s’en sortent le mieux. Mine de rien c’est souvent très problématique quand nous sommes dans le domaine de l’innovation.

En effet, la pression exercée sur une startup innovante ne vient que très rarement du marché en phase précoce. Pendant 2 à 3 ans, le créateur va surtout tâcher de répondre efficacement aux sollicitations explicites ou implicites des banques, des organismes de financement, des pépinières, des structures d’accompagnement, des régions, etc. Bref, la pression institutionnelle est déterminante et conditionne la survie de la startup. Or ce qu’il faut bien comprendre dans le darwinisme, c’est que ce ne sont pas les meilleurs dans l’absolu qui sont sélectionnés. Ce sont les meilleurs en regard des conditions rencontrées. Vous comprenez donc où je souhaite en venir : il faut reconnaître que l’environnement de l’entrepreneuriat étant très aidé en France par de nombreux dispositifs, nous facilitons souvent l’émergence de bêtes de concours, aptes à vendre leur projet à des commissions. Mais pas vraiment à leur marché.

Et il est difficile de sortir de cette logique. Les institutions ont besoin de consensus et elle cherchent des méthodologies capables de valider le consensus. Je vois donc arriver avec une certaine circonspection des systèmes experts destinés à valider la qualité d’une innovation en phase de création. Ces systèmes issus d’une logique universitaire de modélisation ont des qualités indéniables : il est toujours important de faire une checklist exhaustive de démarrage pour une startup. Au-delà, leur utilisation comme support à la sélection de tel ou tel dossier est aberrante, puisqu’elle conduit à la pire forme possible d’innovation : celle de comité. C’est pour le coup un processus éminemment darwinien et qui conduit par exemple Nokia au naufrage depuis trois ans. Dans le meilleur des cas cela ne peut conduire qu’à de l’innovation incrémentielle, domaine des grands groupes, certainement pas des startups qui par nature doivent prendre des risques.

Il me semblerait nécessaire en regard de ces constats, de contrebalancer la pression darwinienne des institutions par une autre forme de pression de sélection. Une pression plus graduelle que je qualifierais de lamarckienne. Lamarck est un peu le premier père de la biologie moderne et il a amené la première théorie de l’évolution. Si le lamarckisme en biologie n’a pas tenu la distance face au darwinisme, pour illustrer mon propos sur l’entrepreneuriat il est très adéquat. Cette théorie n’était pas basée sur la sélection à la reproduction des caractères les plus aptes, mais pensait que les animaux développaient au cours de leur vie des aptitudes dictées par le milieu. En gros, le coup de la girafe va progressivement s’allonger pour pouvoir manger des feuillages en hauteur…

Cela n’a pas l’air de changer énormément de choses, mais pour les entreprises cette façon de voir les choses permet de soutenir un idée élusive mais cruciale : une startup doit changer.

Ce n’est pas un dossier initial qui va se dérouler comme prévu pendant les cinq prochaines années. Favoriser son développement sur des conditions initiales (un jeu avec les banques et les institutions) est nécessaire dans une certaine mesure, mais rapidement très dangereux si l’on en reste là. Une vision plus lamarckienne que darwinienne, reviendrait donc plus à pousser la startup à développer des compétences qu’à lui demander de les démontrer au départ. Ce serait un processus plus facilitant en entrée, mais de plus en plus exigeant au fur et à mesure du temps. La difficulté étant alors d’accepter de changer de grille de lecture entre la phase initiale et les six premiers mois, entre les six premiers mois et les douze suivants, etc.

J’explique souvent que l’on a grosso modo 4 phases à passer pour devenir une entreprise :

  1. La compréhension de sa valeur ajoutée ;
  2. La création d’un business model ;
  3. La structuration pour l’arrivée dans le coeur de marché ;
  4. Le développement commercial.

Comment est-il possible de les aborder avec les mêmes compétences, les mêmes besoins et les mêmes objectifs ? C’est impossible.

Je dois dire que nous avons la chance de travailler avec de nombreux interlocuteurs institutionnels très lucides et à l’écoute des ces problématiques. Et nous commençons à en accompagner certains sur la mise en place de programmes évolutifs, adaptés à ces moments différents de la création d’entreprise. Nous aurons l’occasion d’en reparler sous peu.

Powerpoint rend idiot…

Pour ceux qui ont encore des doutes, une lecture stimulante et un constant sujet de débat : Powerpoint (ou Keynotes bien entendu) est un outil à manipuler avec doigté, pas une manière de penser. Un bon indice que je trouve fiable depuis des années : s’il y a des “bullet points” dans une présentation, elle est probablement mauvaise.

A lire aussi sur le sujet le très synthétique article de Internet Actu.

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Loïc LEMEUR, notre entrepreneur iconique français de la Silicon Valley, réalise depuis quelques temps des petites vidéos très courtes sur le sujet : “Build your brand” / “Construisez votre marque”. Sa dernière vidéo a bien amusé un jeune entrepreneur que j’accompagne depuis cet été et qui est maintenant à San Francisco, et qui me l’a signalée (merci Clément).

Cette vidéo parle de l’un des sujets que je martèle régulièrement : entrepreneurs, chefs d’entreprise, consultants, formateurs…partagez vos présentations !

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