Combien coûte un consultant ?

Je parle peu ici du métier de conseil, ou plus simplement de notre activité à l’agence. Néanmoins depuis quelques semaines, il y a une certaine synchronicité et beaucoup de personnes dans mes réseaux sont venues vers moi avec des questions relativement similaires. Ces questions sont à peu près toujours de deux types : de jeunes diplômés, ou des profils seniors, qui souhaitent démarrer une activité de conseil et qui souhaitent se positionner ; ou des clients voulant mon point de vue sur les qualités potentielles d’autres consultants (gasp).

Nous sommes à deux doigts de monter une master class sur le sujet en 2015.

Du coup, et pour faire le pendant à un autre article sur le design, le sujet à traiter aurait dû être : à quoi sert le consulting ? Mais soyons honnêtes et allons directement à la question qui est derrière tout cela : combien coûte un consultant ?

Le prix d’une prestation de conseil

Si vous lisez ce type d’article fréquemment, vous constaterez que la réponse est souvent “ah, ben ça dépend, il n’y a pas de règles”… et vous n’avez jamais de réponse.

Pas de cela entre nous : en France en 2014, le prix d’une journée de conseil tourne autour des 600 à 800 euros par jour, plus ou moins des cacahuètes. Pour référence un avocat généraliste moyen à Paris facturera dans les 200 euros de l’heure, si vous n’êtes pas dans un forfait standard sur lequel il gagnera plus.

A ce stade et après avoir enfreint le tabou absolu de parler d’argent, la moitié d’entre vous doivent commencer à hurler soit parce que c’est trop cher, soit parce que cela ne l’est pas assez. Si nous devions continuer cette discussion, sachant qu’un consultant standard s’estime heureux d’avoir facturé 100 jours dans l’année, cela voudrait dire un chiffre d’affaire annuel variant entre 60 et 90K euros. Vu les charges classiques dans ce métier, nous pourrions considérer que cela correspond au brut annuel d’un travailleur salarié. Nous terminerions alors sur une discussion sur le prix de la vie, des niveaux de salaire en fonction de l’expérience, du prix de la liberté, des charges sociales, de la crise mondiale et des manifestants à Hong-Kong.

Cela ne va pas être ma discussion, mais libre à vous de poursuivre.

La réalité terrain que j’observe n’est pas très contrastée : la majorité des consultants sont perdus en terme de tarification.

Si je schématise, je dirais que la population des consultants se ventile de la sorte :

  • 50% des consultants sont entre deux activités : cadres au chômage ou retraités, ils font du conseil par opportunisme (ce qui n’est pas sale du tout) et ils n’en feront pas un métier ;
  • 50% de consultants sont entre-deux-eaux, qui ont choisi ce métier mais qui n’en vivent pas réellement ou très mal ;
  • Quelques % restant (j’ai dit que je schématisais) sont des sortes de licornes, qui ont choisi ce métier et qui en vivent bien, voire très bien.

Les consultants entre deux activités

Générer du complément de revenu avec son réseau professionnel est une excellente idée.

C’est d’ailleurs probablement la meilleure stratégie de retour à l’emploi pour de nombreux cadres et c’est bien dommage qu’ils ne soient pas formés à cela (un sujet intéressant à toucher un jour ?). Pour leurs clients c’est carrément une très bonne opportunité d’accès à des ressources hyper-qualifiées sans l’investissement à long terme d’un salaire. Quel est le gérant qui ne rêve pas de passer une charge salariale, en coût variable ponctuel ?

Ces professionnels exerçant du conseil restent en revanche dans une logique salariale. Ils ont pour instinct de prendre leur ancien salaire et de le ramener directement à un prix de journée. N’étant pas idiots ils pourraient pondérer cela des nouvelles charges qui leur incombent : leurs déplacements, les coûts liés à leur marketing et le travail de leur réseau, ainsi que le prix de la précarité dans laquelle ils sont maintenant. Mais bien peu le font, puisque finalement ils ont l’ambition plus ou moins diffuse de finir par se faire embaucher.

Difficile alors pour les deux parties de transformer une relation client – fournisseur à 3.000 euros la journée, en une relation salarié – employeur à 3.000 euros par mois. Un 300 euros par jour sera même délicat à justifier dans ce cadre référentiel. Impossible de leur reprocher, mais au final il faut reconnaitre l’effet de dépréciation sur la valeur d’une mission de conseil.

Fin 2007 et pendant un temps en 2008, ne sachant pas faire autrement j’ai moi-même été dans cette situation mais en sens inverse : mon ancien employeur était devenu mon client sur un mi-temps effectif, facturé au niveau de mon brut à temps complet. Le fait de virtuellement doubler mon salaire semblait raisonnable à mon employeur ainsi qu’à moi même, au vu de l’instabilité que j’assumais pleinement. Et pourtant je pense que nous étions bien loin du compte (chose qui ne me gène pas a posteriori, dans la mesure où le président de mon ancienne boîte avait été réellement supporter de ma transition, quelque part contre ses intérêts).

Les consultants entre-deux-eaux

L’autre catégorie de la population de consultants est constituée par ceux qui vivotent.

Et je ne parle pas ici de personnes se faisant passer pour des professionnels de la stratégie d’entreprise, parce qu’ils ont lu un livre sur les business models après avoir participé à non pas un, mais DEUX startup weekends (croyez bien que je ne vise personne en particulier, il y aurait trop de travail). Je parle cette fois de professionnels expérimentés du conseil, qui sont passés d’un mode opportuniste à un mode stable de création d’activité (historiquement mon cas, si vous avez suivi).

Pour se lancer à temps plein, ces consultants vont devoir décider d’une grille de tarif pour leurs prestations. Pour ce faire il y a grosso modo deux voies, équitablement improductives :

  • Se fier à des barèmes standards de la profession indiqués par des syndicats du conseil ou des hebdomadaires économiques ;
  • Se régler sur les niveaux de prix publiés dans des appels d’offres pour des prestations de conseil venant de clients potentiels.

Suivre l’une ou l’autre des voies, vous conduira à la même conclusion : votre prix de journée sera entre 600 et 900 Eur, en restant optimiste.

Rien n’empêche d’en rester là, puisque ce sont les fameux prix pratiqués, mais vous allez vous mettre à découvrir les poncifs habituels :

  • Comme dans tout métier de service, vous sous-estimez avec enthousiasme le temps passé sur une mission, et vous allez constater incrédule que celui-ci a doublé ou triplé ;
  • Des frais inattendus finissent par ramper de tous les côtés (vous devez louer une salle de réunion, un déplacement de deux jours chez un fournisseur du client est nécessaire, vous devez reprendre un document de travail qui aurait dû être fourni et qui semble avoir été écrit sur un cahier de vacances par le fils de 8 ans du client, etc).
  • Le client rediscute en cours de route du périmètre de la mission, mais à budget constant… quand vous ne découvrez pas simplement qu’il n’a aucune idée de ce qu’il fait.

Si vous vous demandez pourquoi tout cela n’est pas expliqué et mieux anticipé, je dirais que c’est simplement parce que vous n’avez pas vraiment cherché à savoir et que vous n’avez été à l’écoute que des interlocuteurs les plus vocaux.

Tous les pseudo-organismes s’affichant syndicat du conseil que j’ai eu le malheur d’approcher n’ont pas de réel intérêt pour ce sujet. Leur fonds de commerce est (a) de se placer entre eux sur des missions institutionnelles où personne n’attend de résultat tangible, et (b) de vendre à l’occasion des programmes de formations professionnelles tout aussi inutiles mais tellement bien pris en charge par les OPCA. Ils n’ont aucune idée des prix du marché, s’en fichent et n’ont même pas intérêt à ce que votre activité se développe.

Quant aux appels d’offres réellement ouverts, ils sont trop souvent émis par des clients qui n’ont pas plus de connaissance que vous du marché du conseil et qui travaillent au doigt mouillé, en s’appuyant probablement sur les tarifs d’une chambre de commerce ou d’une action CEGOS quelconque. Les missions bien cadrées et solides ont déjà été préparées. Elles seront fléchées sur les consultants qui les ont cadrées au départ avec le client, à des tarifs dont vous ne rêvez pas.

J’aimerais moi aussi vivre dans un monde où les parcmètres seraient des distributeurs gratuits de doublons espagnols, mais la dernière fois que j’ai vérifié ce n’était pas le cas.

Au final, ce benchmark du prix de journée est fumeux. Et, il est bien évident que ma réponse initiale sur le prix d’une journée de conseil, est la forêt qui cache l’arbre (oui, je l’ai énoncé le bon sens).

L’arbre caché par la forêt

Ma réalité du marché du conseil (je me l’approprie largement, puisque je viens d’expliquer par le menu à quel point ma vision est minoritaire) est que même si vous êtes seuls, vous êtes un business.

Et le tarif d’une prestation business peut être calé sur bien des marqueurs, mais le seul qui me semble sérieux et fiable est la valeur ajoutée livrée à votre client. Point barre. C’est là une claire limite à la comparaison avec les avocats, pour les citer à nouveau. Le montant que vous allez juger acceptable pour qu’ils vous protègent d’externalités négatives, plus ou moins majeures, est difficile à estimer. Alors qu’en B2B les choses restent relativement simples.

Quelle que soit votre métier ou votre spécialité dans le domaine du conseil, si vous ne savez pas définir votre valeur ajoutée, comment vendre vos prestations ? Les chiffrer n’est même plus le sujet. A quoi / à qui servez-vous ?

En ce qui concerne notre agence, notre fonds de commerce est de faire prendre un ou plusieurs coups d’avance à nos clients, ou dans le pire des cas, leur écarter des erreurs stratégiques du chemin. C’est pratiquement le même sujet et cela n’est pas spécialement original.

Nous vendons du TTM.

Je dirais donc que le ROI que nous livrons peut être calculé en nombre de mois gagnés. Des mois à ne pas essayer et échouer par eux mêmes avant de comprendre, des mois à ne pas investir dans des pistes qui semblent prometteuses et qui se révèlent piégées si on sait y regarder de plus près, des mois à appliquer une bonne stratégie, mais avec des équipes mal outillées et mal préparées.

Combien cela coûte ? Sur le papier, la réponse est facile : si la mission est correctement définie et cadrée (c’est une responsabilité partagée avec le client, il ne peut en être le seule responsable) la formule est la suivante :

Nb. de jours, de semaines, de mois de travail économisés X Nb. de personnes impliquées chez le client X Leur salaire moyen = ROI

Faire économiser 6 mois à une équipe de 6 ingénieurs chez un industriel dont le salaire chargé est de 80K annuel, représente un budget potentiel de 240K. Le tarif à proposer est une répartition de cette valeur ajoutée entre vous et le client.

Un cabinet de consultant de rock-stars prendra probablement 100% de cette valeur (après tout, le gain de temps est obtenu et de la valeur sera recréée d’autant plus vite par le client). Pour nous autres, capter entre 10% et 30% de cette valeur est plus fréquemment constaté. Mais la valeur de référence est la même.

En pratique les choses sont un poil plus complexes selon comment vous décidez de facturer : en restant au prix de journée, au forfait, en variable, au résultat, etc. Nous pourrions discuter de tout cela, mais je vais essayer de limiter les dérives encyclopédiques.

Au final, si pour diverses raisons vous faites du conseil en stratégie pour des startups vous arriverez à des prix de journée tournant entre 1500 et 2000 Eur. Deux à trois fois les “prix marché”. Et pour des grands groupes, encore deux à trois fois cela. Alors, je pense alors que vous serez dans les clous.

En restant dans ma logique, si vos missions consistent à faire redémarrez des plate-formes pétrolières en moins de 24h, vous gagnez probablement mieux votre vie qu’un footballeur de première division. Cela me paraitrait diablement rassurant.

Une question d’ADN ?

J’ai probablement l’air de vous poser tout cela comme une théorie très solide du travail, de la vie et des forces cachées de l’univers. Mais avouons que les choses soint moins glamour. Ni moi, ni Stéphanie ne savons faire autrement. Je ne fais que reconstruire a posteriori nos logiques…

Je me rappelle par exemple avec acuité une discussion que j’avais en 2006 avec des amis de promotion (je suivais un programme d’Executive MBA avant de quitter mon dernier poste salarié de direction). Nous échangions sur notre quota d’utilité. En clair : en étant en poste de direction dans une entreprise, combien de jours par an livrions-nous réellement comme étant stratégiques pour notre boîte (par opposition à faire des réunions, gérer des problèmes du quotidien avec nos équipes, ou déplanter le logiciel de CRM). Nos quotas flottaient mollement entre 3 et 8 jours par an. Tous secteurs confondus.

De ce point de vue, le salaire d’un cadre ramené à ces critères de prix de journée devient assez conséquent non ? L’idée que je me fais du conseil est cependant bien centrée sur cette ligne directrice : chaque jour doit compter.

Et le métier du conseil est l’un des rares métiers pouvant offrir cette opportunité (contrôleur aérien ou fil-de-ferriste aussi, j’imagine).

La contre-partie est aussi de ne pas facturer vos journées de veille, de networking, ou les moments où vous suivez vous même des formations. Ce sont vos coûts, vous les gérez. Ce n’est pas aux clients de les prendre en charge.

La fin de l’histoire est que l’an dernier nous avions été contactés par la direction marketing d’un grand groupe “leader mondial de la beauté et du maquillage”. Ils souhaitait nous faire intervenir pour animer deux jours de créativité avec leurs senior managers et un budget… confortable. A la question posée (de façon plus élaborée) : “pourquoi faire ?”, leur réponse avait été (très exactement) : “nous ne savons pas vraiment.” Nous avons refusé en moins de dix minutes. C’était simplement trop dangereux à moyen terme.

Et quand par malentendu il nous arrive encore de prendre des missions que nous pensions claire et qui ne le sont pas, nous finissons toujours par renvoyer (poliment) le client à l’issue de la première mission. Cela nous arrive très peu. Mais sans cela il est difficile pour nous, comme pour les autres consultants de notre réseau, de maintenir un positionnement clair.

En conclusion…

Evidemment dès que l’on parle argent en France, je suis méfiant. Mon message n’est certainement pas que plus un consultant vous proposera un budget d’intervention élevé, plus il sera compétent et efficace. Ce serait trop beau pour tout le monde. Mais le contraire est certainement plus vrai : une prestation au rabais, ou dans les tarifs d’une chambre de commerce, doit déclencher une douzaine de sonneries d’alarmes.

Pour les consultants débutants qui se lancent avec de bonnes compétences en main (pas besoin de 30 ans d’expérience industrielle dans certains cas, mais encore une fois ce serait l’objet d’un article à part entière où nous parlerions de l’effet Dunning-Kruger), regardez à nouveau vos tarifs. Vous risquez de devoir les doubler… ou plus, pour être pris au sérieux par les clients intéressants.

Admettez aussi que les bonnes âmes qui souhaitent vous faire intervenir gratuitement “pour vous donner de la visibilité” ne vous méritent pas. Passez votre chemin. Un bon client est un client qui a un besoin d’intervention clair et qui vous valorise. Un client qui vous valorise aura beaucoup plus de poids dans ses recommandations Ce n’est que dans ces conditions que je pense possible de maintenir à flot une activité intéressante et rémunératrice dans le conseil.

C’est aussi une pression assez forte, puisque chaque journée livrée, chaque client contracté, chaque budget obtenu, parlent de vous au reste du marché.

Le fait qu’il y ait beaucoup de bruits de fonds sur le conseil, avec des acteurs plus ou moins compétents, est un verre à moitié plein. Un consultant qui passe le cap initial d’amorçage de son activité et qui sait se focaliser, enclenche rapidement un cercle vertueux. Certes un peu délicat au début, mais qui ensuite s’entretient assez bien. De cela nous en avons eu suffisamment d’exemples autour de nous, pour pouvoir le croire.

Author: Philippe

After obtaining a PhD in biotechnologies, and working in a medical diagnostic startup, Philippe Méda has managed teams and companies in the medical and pharmaceutical industries for over fifteen years. Following an MBA in 2007 Philippe founded Merkapt, a consulting agency in charge of co-piloting innovation for startups and large multinationals, in Europe, and Asia. Since then he has been training 200 to 300 startups a year, consulted for dozens of multinationals on rupture innovation or corporate incubation, and was directly involved in more than 150 startups building their market fit and scaling up their business. Philippe also teaches innovation and business model design in key MBA programs in Paris and Shanghai and is now living in Amsterdam.