Authentique et adaptable

Étant donné l’accélération exponentielle des évènements et des savoirs, les dirigeants et managers doivent être capables de faire face, à une impermanence croissante. Donc de se remettre en question et de s’adapter au changement qui survient à différents niveaux et dans différentes parties de leur vie professionnelle : carrière, relations hiérarchiques ou d’équipe, pays de résidence, entreprise, responsabilités etc. Ce changement est aussi toujours vécu à un niveau personnel : augmentation du niveau de stress, remaniement de ses priorités, repositionnement de son identité professionnel, problème de confiance en soi, création de nouvelles relations, réévaluation de ses valeurs, conflits d’éthiques etc.

Même si un manager sait comment gérer des changements dans son entreprise au niveau technique, sait-il comment gérer les changements qui l’affectent lui et son équipe, directement et profondément au niveau humain ?

Dans le cas d’un expert technique talentueux promu à un poste de management, nous devons bien sûr considérer ses capacités de management, mais surtout nous devons considérer que son rôle et son relationnel vont changer radicalement : va-t-il être capable de délégué la partie technique, ce qu’il faisait si bien avant, et de gérer les gens qui étaient il y a encore peu ses collègues ?

Pour un directeur de Business Unit qui devient un consultant indépendant qui avait l’habitude de relations hiérarchiques avec ses collaborateurs et qui maintenant doit construire des relations client-experts : comment va-t-il gérer son nouveau relationnel ? Saura-t’il prendre le rôle de vendeur et trouver des clients, alors que c’était son équipe commerciale qui le faisait à sa place auparavant ? Peut-il gérer le manque de confort financier et structurel, que son ancienne entreprise lui assurait jusque là ?

Lorsqu’un manager Français part travailler pour une entreprise Anglo-saxonne, comment s’adapte-t-il à la nouvelle culture de promotion par sa performance et sa personnalité alors qu’il avait l’habitude d’être promu par l’ancienneté et le niveau de diplôme ?

Dans le cas d’un nouveau manager qui est amené à gérer une équipe existante, comment va-t-il construire ces nouvelles relations ? Peut-il rester authentique ? Quelles parties de lui-même va-t-il adapter pour s’intégrer ? Quels sont les enjeux de ne pas s’entendre avec l’équipe ? Quel serait l’impact sur sa performance et celle de son équipe ?

Quand on demande à un nouvel employé d’être “créatif” avec les comptes, comment gère-t-il ce conflit d’éthique ? Dans quelles circonstances, risquer son emploi est-il plus important que d’aller à l’encontre de ses valeurs ?

Avez-vous pensé à vos stratégies de gestion du changement individuel ? Savez-vous comment rester vous-même et vous adapter à votre environnement changeant ?

Minuscule multinationale

Nous avons parlé de Némésis dans le dernier billet. Voici un simple lien vers On Your Feet une “minuscule multinationale” selon leur propre description, qui est au contraire une source d’inspiration positive pour des entreprises de service comme la notre.

Et même si à mon goût il n’est pas extrêment facile de comprendre ce qu’ils font de prime abord, leur site minimaliste (nous aimons beaucoup le minimalisme) est un bel exemple de webdesign.

Utiliser une némésis

Comme je peux le faire de temps en temps je vous propose une idée de travail développée avec un client qui est train de refondre sa stratégie globale. PME d’un peu plus de 50 employés dans un secteur technologique très concurrentiel, ce client constate que son image est floue pour ses clients, que ses concurrents le connaissent mal (ce qui peut être un bien comme un mal, mais qui incite en tout cas à penser qu’il n’est pas une force significative de son marché), que les prescripteurs du marché ne l’ont pas identifié, etc.

Dans un premier temps nous nous sommes demandé ensemble s’il s’agissait d’un simple problème de communication ou de promotion (la communication s’adressant au marché en général et la promotion, étant ce que le grand public pense être le “marketing”, c’est-à-dire l’ensemble des activités et supports permettant de mettre en valeur l’offre de l’entreprise pour ses clients). Mais il ne s’agissait pas simplement de communiquer ou promouvoir mieux. Il s’agissait de bien avoir quelque chose à communiquer ou promouvoir. En effet l’offre globale de mon client était elle-même floue : pas de pipeline de développement, aucun planning de mise sur le marché des nouveautés, une gamme hétérogène un peu vieillissante et surtout pas de réel centrage sur une valeur ajouté claire et forte pour les clients.

En somme un travail classique pour une agence proposant un support en marketing stratégique.

Sauf qu’en réalité il n’y a pas de travail classique dans ce domaine. Dans le cas présent mon client avait un unique positionnement fort : son principal et plus gros concurrent. Difficile de construire une activité autour de ce constat ? Peut-être pas.

Cette concurrent avait démarré son activité en même temps que mon client il y a une quinzaine d’année, et il incarnait toutes les valeurs qu’il rejetait : une politique client à court terme, des actions purement opportunistes, une communication centrée seulement sur le prix, un énorme turn-over parmi les employés, etc.

Peu à peu il est apparu que chercher à oublier ce concurrent pour pouvoir se concentrer sur la reconstruction de l’activité de mon client, n’allait pas être possible. Nous avons donc choisi d’en parler de façon précise et méticuleuse pendant plusieurs heures : ce concurrent était la Némésis de mon client. Une image miroir néfaste qu’il fallait arriver à dépasser. Notre travail a donc finalement consisté à caractériser cette Némésis en terme de business model et d’ensuite s’appuyer sur ce cadre négatif pour construire ce que devrait un “meilleur” business model. A la fin de la journée mon client tenait la première piste sérieuse depuis des années pour comprendre ce qu’il voulait faire sur le marché.

Le travail n’en est qu’au début : il faut maintenant valider point par point l’intérêt, la faisabilité, la pérennité, les investissements et les profits qui seraient impliqués par cette reconstruction. Et cette approche n’est certainement pas un modèle systématique.

Même si ce n’est qu’un jeu intellectuel, avez-vous une némésis dans le business, que vous pouvez utiliser comme référence de ce que vous ne souhaitez pas faire sur votre marché ?

La stratégie des échecs et du jeu de go

De Sun-Tzu à Machiavel, la littérature stratégique à destination des chefs d’entreprise, ne se prive pas de piocher dans les classiques de la littérature guerrière. Si cette tendance maintenant un peu caricaturale fait sourire, elle est surtout caractéristique d’une logique occidentale (et même Anglo-Saxonne) qui considère le développement d’une entreprise comme une guerre, dans laquelle les victimes doivent être les concurrents. Continue reading La stratégie des échecs et du jeu de go

Contexte insuffisant

Mon dernier article concernait la génétique et ayant travaillé suffisamment longtemps avec des chercheurs (je le fais toujours mais quand ceux-ci veulent maintenant lancer une entreprise), je sais à quel point il est déroutant de voir à quel point des principes élémentaires d’analyse des données sont mal compris. Et parfois même par ceux qui en sont les plus utilisateurs, comme les épidémiologistes. Continue reading Contexte insuffisant

Nouveau master en génétique prédictive

La faculté de médecine de Marseille vient de créer un master de conseil en génétique prédictive. Ces conseillers ont essentiellement pour rôle de travailler en collaboration avec des médecins, pour évaluer les risques génétiques en diagnostic prénatal. Il s’agit d’une nouvelle profession crée dans les décrets de la loi de santé publique, et dont les arrêtés ont été finalisés en mai 2008. Continue reading Nouveau master en génétique prédictive

Qwerty : l’inertie des choix stratégiques

En 1873 les machines à écrire ont commencé à être produites en grande série, impliquant par la même des choix objectifs de conception. L’un de ces choix c’est propagé jusqu’aux machines actuelles les plus avancées technologiquement. Ce choix étant la disposition des touches alphanumériques des claviers, qu’ils soient mécaniques, électroniques ou même virtuels. Continue reading Qwerty : l’inertie des choix stratégiques

Apple : choisir entre prix et revenu

Apple vient de présenter la mise à jour de sa gamme de portable. Défiant les attentes des analystes qui prédisaient un positionnement tarifaire agressif (des rumeurs sur des modèles à moins de $800 circulaient abondamment), Steve Jobs a renforcé la qualité d’usinage et la finition de ses ordinateurs, avec une technologie inédite taillant leur coque directement dans un bloc solide d’aluminium. Surprenante stratégie de la part de l’outsider de la micro-informatique, éternel David face au Goliath Microsoft ? Continue reading Apple : choisir entre prix et revenu

Bruce Quande, un innovateur oublié

Dans la catégorie des innovateurs qui ont manqué leur rendez-vous avec l’histoire, Bruce Quande tout comme Kane Kramer, a une place à part. En 1963 Bruce est étudiant dans le Montana et participe à des compétitions d’athlétisme en saut en hauteur. Il est pris en photographie dans une position inhabituelle : laissant de côté les techniques de rouleau ventral, costal, ou même de ciseau, il saute en enroulant la barre de dos. Une canadienne Debbie Brill en 1966 essaiera elle-même ce type de saut en rupture avec les pratiques de l’époque. Mais c’est finalement Dick Fosbury en 1968 aux jeux olympiques de Mexico, qui prendra le risque de cette rupture technique et qui parviendra à remporter une médaille d’or avec un saut à 2,24 m. Depuis les années 80 plus aucun athlète ne s’est risqué à utiliser une autre technique que le “Fosbury flop”. Continue reading Bruce Quande, un innovateur oublié