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La session 4 est consacrée à l’adaptation à une nouvelle culture. Nous utiliserons ici une version de l’intelligence émotionnelle adaptée aux situations multi-culturelles : l’Intelligence Culturelle ou QC. Ce concept a été développé en partie par Professeur Soon Ang, dont j’ai eu  le plaisir de faire la connaissance à Singapour et dont l’équipe m’a formée au QC en 2007.

Il existe plusieurs définitions pour le mot “culture”, et celle qui m’a le plus fortement intéressée est celle d’Hofstede : “programmation collective de l’esprit“. Cette définition peut sembler un peu extrême, surtout lorsque l’on considère l’utilisation du mot “programmation”, plus souvent associé aux ordinateurs et robots, cependant elle me semble assez valable dans la description de l’impact de la culture sur nos façons de penser, voir le monde et de se comporter.

La culture s’étend très loin dans la vie des gens: nous pouvons l’observer – culture objective – des systèmes économique, politique, éducationnel et légal d’un pays, à ses croyances religieuses et structures familiales, aussi bien que dans son art et artisanat et utilisation de le technologie. Bien sûr une part importante de la culture se retrouve dans sa langue, ses dialectes, ses règles non-verbales, ses codes cachés et ses fortes associations aux valeurs culturelles.

Il existe aussi des éléments de la culture beaucoup moins observables, mais tout aussi importants, qui font partie de la culture subjective : éléments profondément incorporés dans la culture, et qui ne sont pas aussi clairement exprimés que ceux de la culture objective. Ces éléments ou valeurs montrent le rapport d’une culture à l’individu, au temps, au pouvoir, au risque et à la communication. Ces règles cachées peuvent parfois fortement perturber nos rencontres multi-culturelles lorsque nous ne sommes pas conscients de celles-ci.  Par exemple, dans une culture à “contexte élevé”, comme le Japon, la communication sera plus difficile à comprendre si nous n’avons pas le contexte (histoire ou culture) qui va avec: les mots ou expressions pourront avoir plusieurs sens selon le contexte ou la façon dont ils seront énoncés. De l’autre côté du spectre, dans des cultures à “bas contexte”, comme les Etats-Unis,   la communication est très directe: les mots utilisés sont aisément compris par un large public sans besoin d’autres informations contextuelles.

Hofstede et son équipe a fait des recherche sur une grande quantité de pays afin d’établir une échelle qui mesure ces éléments subjectifs d’une culture. Les résultats sont disponibles sur son site internet. son échelle se révèle très utile pour se faire une première idée sur une nouvelle culture, et avoir un premier cadre de référence pour comprendre les différences. Cependant, cette approche porte sur des stéréotypes et nous devons nous rappeler que lors d’expériences multi-culturelles, ce sont des individus que nous rencontrons, et non pas tout une culture. Dans nos interactions, il est important de considérer l’individu et de penser que cette personne n’est peut-être pas un “chinois typique”, et ne suit pas forcément toutes les valeurs de sa culture d’origine.

Lorsque nous pensons culture, nous pouvons facilement extrapoler nos réflexions d’un pays à une entreprise, qui aura son propre cadre de références, ses valeurs et ses règles. Les entreprises communiquent souvent sur leur culture au travers de leurs sites internet et autres documents  publics (vision, mission, politique de recrutement). Cependant afin de vraiment connaître la culture d’une entreprise, il est nécessaire d’y être immergé par le biais d’un emploi ou de relations professionnelles externes (client, fournisseurs, partenaires). Lors de choix professionnels, identifier les valeurs et la culture d’une telle entreprise peut se révéler essentiel pour établir une relation pérenne.

S’adapter facilement à une autre culture, nationale ou organisationnelle, démontre un fort QC (Quotient Culturel) qui est souvent le produit d’une personnalité ouverte et d’une expérience étendue à l’international. L’Intelligence Culturelle n’est pas figée. Elle peut se développer tout comme l’Intelligence Emotionnelle, au travers du développement de ces 4 dimensions: motivation, connaissance, stratégie et comportement.

Développer la connaissance est la partie la plus facile – l’information sur l’économie, les pratiques interpersonnelles  et la linguistique étant plutôt disponible via l’internet, littérature et les individus – et probablement la plus longue, vu qu’il y a tant de choses à découvrir sur une culture.

Développer la motivation et la stratégie, comme nous avons pu le voir avec l’intelligence émotionnelle à la session 2, dépend de notre degré de connaissance de soi et surtout de nos processus intellectuels : “réfléchir à sa réflexion”.

Développer la dimension comportementale du QC demande de la pratique. Ici on ne cherche pas à devenir un acteur ou quelqu’un d’autre, mais à étendre sa gamme de comportements afin d’avoir plus de flexibilité dans des situations multi-culturelles. Jouer de nouveaux comportements peut être très inconfortable et donner aussi un nouvel éclairage sur ses propres zones de confort concernant la proximité entre les interlocuteurs, le contact des yeux, le volume de la voix et autres éléments de la communication non-verbale. Cette prise de conscience peut alors former la base pour des stratégies permettant de gérer cet inconfort.

Quel est votre QC ? Êtes-vous motivé de faire l’expérience de situations multi-culturelles ? Que savez-vous sur d’autres cultures? Êtes-vous conscient de vos propres processus de réflexion lors de situations multi-culturelles ? Êtes-vous flexible dans vos comportements ?

Manager authentique et adaptable 3/9

Durant cette session, nous commençons à appliquer les principes d’Intelligence Emotionnelle (QE), vus en session 2, à des cas spécifiques de changement professionnel. En prenant le cas de changement de carrière de Philippe – passant de Directeur de centre de profit dans l’industrie pharmaceutique à Consultant freelance – nous avons pu développer plusieurs thèmes tels que: le changement d’image, la création de nouvelles relations, et l’adaptation aux nouveaux environnements et réseaux.

Les différentes dimensions du QE, comme la conscience de soi et l’empathie, aident à approfondir la compréhension que l’on a de l’image que l’on projète. Dans des situations de changement, comme Philippe a pu le vivre, notre image peut changer de manière radicale, il est donc important de pouvoir gérer cette image et garder le contrôle de ce que l’on veut que notre environnement retienne de qui l’on est et ce que l’on fait.  Lors de la création d’une entreprise de consulting, par exemple, la communication sur cette nouvelle activité est primordiale, sous peine de rester connu seulement pour notre activité précédente et ne pas trouver de client.

Durant les moments difficiles de transition tels que le “dip” (creux de la vague, ou traversée du désert) des moments où “il ne se passe rien”, que l’on peut connaître lors de la création d’une nouvelle entreprise, la gestion de soi devient également importante. La frustration, le découragement et le stress peuvent fortement impacter une personne et donc sa motivation et son engagement dans l’entreprise. Une bonne gestion de soi et de ses émotions deviennent ici un moyen de survivre et dépasser le “dip”.

Aussi la dimension QE de gestion des relations prend toute son importance lorsqu’une relation professionnelle change de dimension: un collaborateur promu au management de l’équipe, un nouveau manager dans une équipe existante, une fusion d’équipe, ou comme dans le cas de Philippe, son précédemment employeur devenant son client. Ici, la hiérarchie n’existant plus, la relation est passée d’employeur/employé à client/consultant avec une communication qui a gardé un haut niveau de confiance, acquis au travers des années, et qui a changé en terme de profondeur et d’étendue.

Ayant commencé à discuter de l’adaptation et du changement, qui sont les thèmes principaux de ce programme, il est aussi très important de parler de l’authenticité. Dans un de mes articles précédents: leader efficace, nous avons vu l’importance de la combinaison de l’authenticité et de l’adaptabilité dans l’efficacité du leadership.

Plusieurs éléments peuvent être explorés sous le concept d’authenticité. Dans cette session nous avons choisi de travailler sur les styles de comportement et les valeurs. Cette partie du cours et les exercices réalisés sont très fréquemment utilisés en coaching afin de développer la conscience de soi. Cela nous apporte en effet une meilleure compréhension sur ce que nous trouvons important dans la vie et comment nous nous comportons dans notre environnement.

Lorsque l’on explore le concept d’authenticité, et identifions les éléments qui selon nous constituent le coeur ou centre de qui nous sommes, et comment nous choisissons d’être dans ce monde, il est également intéressant d’explorer ce que nous sommes prêts à changer ou adapter. Les situations de changement et d’adaptation amènent souvent la perte de parties de nous-mêmes, de qui nous pensions être. Posons-nous la question: à quelles parties de moi suis-je attaché? Que puis-je détacher sans en souffrir?

Aussi, lorsque l’on considère plus particulièrement les changements professionnels, où est notre authenticité? Dans notre attitude, nos valeurs, notre vision peut-être? N’oublions pas nos talents, qui tout au long de notre carrière sont utilisés et transférés même si techniquement nous n’exerçons pas la même activité. Si nous prenons par exemple un talent que nous nommerons: “capacité à créer des relations de confiance”, ce talent peut être transféré et avoir de la valeur dans différents environnements, contextes et activités, telles que la vente, le conseil, le management etc.

Êtes-vous conscient de votre propre authenticité? De quoi est constitué le coeur de qui vous êtes quelque soit l’environnement dans lequel vous vous trouvez?

Gestion de stock robotisée

Je suis depuis de nombreuses années et avec attention les innovations concernant la logistique, et en particulier la gestion des stocks et les préparations de commande. C’est une étape clef dans l’organisation opérationnelle du développement de nombreuses PMEs. Et mis à part quelques magasins automatisés permettant à des palettes d’être directement amenées à des préparateurs, ou des chaînes de préparation sur tapis roulant faisant circuler des préparations d’un îlot de stock à un autre, peu de solutions nouvelles et efficaces sont apparues depuis dix ou quinze ans dans ce domaine.

Or Kiva Systems propose maintenant une solution complète de “mobile fulfillment”, qui me parait répondre à de nombreuses attentes d’une gestion logistique moderne. La solution en question consiste en une flottille de robots, qui vont en fonction des besoins de préparation, chercher les étagères de rangement, les amener à un préparateur en poste fixe, et lui indiquer avec un pointage laser dans quelle case trouver le produit à préparer. De nombreux groupes fortement impliquées dans la distribution grand public, comme Gap, Staples ou Zappos, ont déjà validé avec succès ce système.

Cette flotte de robots conjugue plusieurs avantages :

  1. Pas de déplacement de personnel
  2. Un rangement ABC par vitesse de rotation recalculé en temps réel
  3. Un rangement compact des stocks
  4. Une assistance à la préparation continue
  5. La possibilité de préparer en parallèle plusieurs commandes

Une vidéo sur le site du constructeur illustre de façon assez spectaculaire le fonctionnement d’un magasin type.

Il est possible de penser que cette technologie provoque une rupture dans l’organisation de nombreux business B2C, surtout dans des périodes où le commerce par internet rencontre de plus en plus largement son public. La gestion complexe d’un entrepôt multi-références avec des préparations à l’échelle de la boîte et du carton, semble devenir moins compliquée et plus rationnelle. Une percée technologique à surveiller !

Manager authentique et adaptable 2/9

La session 1 était une introduction sur le changement avec quelques outils de base. Durant la session 2, enseignée hier, nous avons abordé la notion d’Intelligence Émotionnelle (QE) qui sera utilisée tout au long du programme.

Le but de ce cours est de développer le Quotient Émotionnel des participants, tout d’abord parce que développer l’intelligence veut dire développer “la capacité de l’individu à répondre aux demandes de son environnement efficacement”. Également, développer chaque dimension du QE (motivation, conscience de soi, management de soi, empathie et management des relations) veut dire devenir plus conscient, flexible et capable de répondre à son environnement.

La motivation est au cœur de ce que nous faisons, et conduit nos stratégies et actions. Comprendre ce qui nous motive – plaisir, bénéfice, réalisation de soi ou combinaison de ceux-ci – lorsque l’on doit faire face à une situation de changement, nous permet de trouver l’énergie afin de traverser les différentes phases du changement.

La conscience, de soi et de son environnement, nous permet de construire des stratégies cohérentes et efficaces. La conscience est constituée de la perception, l’interprétation et l’évaluation. A chaque étape de la prise de conscience, l’information peut être déformée par les filtres de notre éducation, culture, histoire etc.

Dans le développement de notre QE, la conscience de soi, de nos émotions, sentiments, et façons de penser, est clé afin d’être capable de gérer et d’adapter nos comportements. De même l’empathie, ou la compréhension ou conscience des sentiments, émotions et points de vue de l’autre, permet une meilleure gestion de nos relations.

Nous avons quelques fois l’impression que les émotions sont une réponse automatique à un événement, et nous associons souvent l’émotion avec le comportement qu’elle déclenche. Ici, nous décomposons le processus de réponse émotionnelle afin de mieux le comprendre et de pouvoir gérer le comportement. Le journal de réflexion est un outil permettant de prendre une position méta sur soi-même et de réfléchir sur sa façon de penser, ses sentiments et ses comportements par rapport à un événement ou expérience, ce qui augmente le conscience de soi et permet l’ouverture vers des comportements ou stratégies plus adaptés.

Lorsqu’il s’agit d’inter-agir avec d’autres personnes, surtout dans des environnements inconnus, la relation est tout d’abord basée sur nos comportements interpersonnels: le discours (les mots que nous utilisons), la voix (le ton, le volume, les silences) et les expressions non-verbales (la gestuelle, expressions du visage). Ces comportements peuvent facilement être mal-perçus, mal-interprétés, et mal-évalués, par vous-même ou l’autre personne. Ceci étant particulièrement vrai lors d’interactions multiculturelles (que nous verrons à la session 4).

Afin d’illustrer comment la communication peut être déformée entre deux individus, nous avons utilisé “l’effet téléphone arabe”, montrant que les déformations peuvent se faire: entre ce que l’on pense et ce que l’on exprime, entre ce que l’on exprime et ce qui est entendu, et entre ce qui est entendu et ce qui est interprété.

Afin de développer l’empathie, et permettre une meilleure gestion de ses relations, nous avons utiliser l’exercice des 3 chaises. En prenant tour à tour place dans chacune des chaises (soi, l’autre, et méta ou observateur neutre) nous pouvons augmenter notre conscience de l’autre et de la relation afin de trouver de meilleurs moyens de la gérer.

Quel est votre QE ? Êtes-vous capable de réfléchir sur vous-même et vos relations ? Êtes-vous flexible dans votre raisonnement et vos comportements ?

Merkapt devient organisme de crédit

En 2006, Muhammad Yunus obtient le prix Nobel de la paix pour avoir créé au Bangladesh en 1983 la banque Grameen. Entièrement dédiée au micro-crédit cette banque devient mondialement célèbre et donne ces lettres de noblesse à cette stratégie financière contre-intuitive : prêter quelques dizaines ou centaines d’euros à des micro-entrepreneurs pauvres et insolvables (réparateurs de vélos, épiciers de villages, éleveurs de volailles), pour déclencher des cercles vertueux économiques incroyables. Certes, le Bangladesh ne sort pas de la pauvreté du jour au lendemain, mais ces micro-efforts permettent déjà de soutenir efficacement et durablement un tissu économique exsangue, de le développer modestement, et surtout d’apporter des solutions concrètes en rendant autonomes des populations jusque là dépendantes.

Jacques Attali avec PlanetFinance suivra ce mouvement plus tard à l’échelle internationale.

Actuellement il se trouve que le micro-crédit est utilisé dans la nation la plus riche du monde, aux États-Unis, pour sauver de la faillite personnelle des centaines de milliers d’américains, n’ayant plus les moyens de financer un téléphone mobile ou des transports en communs, pour retrouver un emploi… L’histoire est cruelle. En France et depuis vingt ans c’est l’ADIE qui prête jusqu’à 10.000 € à des personnes exclues du système bancaire pour lancer des activités uni-personnelles. Le taux de réussite est là aussi incroyable : 80% des personnes soutenues sortent des systèmes d’aide sociale au bout de seulement trois ans !

Mais pour revenir à la banque Grameen, son business model est devenu parfaitement efficace : l’ensemble de tous ses micro-clients est une source de profits satisfaisante, et leur engagement à rembourser les prêts est largement supérieur à tout ce qui a été enregistré jusqu’à présent dans l’industrie du prêt, qui elle cherche avant tout à cibler des clients sans risques.

Ce développement de micro-entrepreneurs est par ailleurs de plus en plus accéléré par des opérateurs de téléphonie mobile ou des constructeurs comme Nokia, qui mettent à disposition de ces populations des offres simples, à des prix adaptés, pour certes pénétrer ces marchés, mais aussi offrir de réels supports à leur développement. Dans la même démarche il est impossible de ne pas citer l’association OLPC (One Laptop Per Child) qui se bat depuis des années pour fournir des ordinateurs portables robustes et à moins de 100 $ aux écoles des pays pauvres.

En ce qui concerne Merkapt, vous l’avez compris nous ne sommes pas devenu une filiale d’un grand groupe bancaire. Mais nous souhaitons très modestement participer à ces micro-actions et cette année, nous allouerons chaque mois un micro-budget au site de collecte Babyloan pour de telles opérations.

Statistiques urbaines en temps réel

L’innovation dans la façon d’une entreprise aborde son marché passe par de nombreuses stratégies. Elle s’appuie souvent tout simplement sur la mise à profit de la banalisation d’une technologie, qui ouvre de nouvelles manières pour rencontrer ou comprendre son marché. Il est clair dans cet esprit que la banalisation de la téléphonie mobile, sa capacité à géo-localiser des utilisateurs, et le faible coût de la puissance de calcul et de stockage, ouvre des perspectives de services innovants. Ainsi la société Faber Novel en partenariat avec Orange, commence à proposer des prototypes de services permettant de suivre à grande échelle l’activité des utilisateurs de téléphone mobile sur une région ou une ville :

(Passez en plein écran pour pleinement apprécier la vidéo)

Visuellement impressionnant, le résultat peut laisser rêveur tout industriel concerné par exemple par les déplacements urbains. Il n’est guère difficile de trouver des applications immédiates de cette technologie comme marqueur de la concentration des foules, permettant à des régies de transports d’affiner leur maillage de véhicules, à des réseaux de taxis de suivre en temps réel les besoins quartiers par quartiers, à des afficheurs de positionner plus stratégiquement les campagnes de leurs clients (et pourquoi pas de les changer à la volée), etc.

Il est certain que ce type de technologie qui relève finalement d’une “simple” exploitation de données brutes, une fois alliée à des outils de décisions ciblés, apportera des changements radicaux à la manière dont les industriels B2C vont adresser leur ciblage client. En terme de business design, il s’agit d’obtenir une “granularité” plus fine dans la communication et/ou la distribution des produits et services. La capacité à ainsi travailler non plus simplement avec une vision statistique moyenne, mais d’obtenir une statistique en temps réel change complètement le terrain de jeu.

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J’ai commencé hier à enseigner ce cours à des étudiants en Master de l’école de commerce Euromed Management basée à Marseille. J’ai décidé d’enseigner sur les changements individuels dans la vie professionnelle, tout d’abord parce que j’ai vécu moi-même de nombreux changements que ce soit de culture, de carrière, de statut, ou d’industrie; aussi, j’ai accompagné de nombreux professionnels dans leur transition (start-up, hauts potentiels, expatriés, changement de carrière et d’équipe), et ma recherche actuelle se porte sur la transition d’entrepreneur à manager au niveaux stratégique et personnel.

L’objectif de ce cours est d’aider les participants à mieux maitriser l’art du changement. Le changement est souvent perçu comme un événement externe, et est vécu comme une expérience personnelle, et c’est au niveau de l’individu qu’il doit être géré. Il n’existe pas de règles à suivre pour garantir un résultat positif au changement, une bonne gestion de ce changement relève plutôt de l’art, que j’ai décomposé comme: Awareness (Conscience), Reflection (Réflexion) & Tools (Outils). Ce sont les trois axes que nous suivrons tout au long de ce cours afin de développer authenticité et adaptabilité.

Le changement peut être si divers et varié qu’il est important de non seulement comprendre l’inévitabilité de sa nature, mais aussi de capturer son sens au niveau individuel et de saisir son impact. Nous avons donc exploré les concepts de changement en général, d’impermanence, et des changements spécifiques dans la vie professionnelle, tels que la promotion, le licenciement, l’expatriation, la mutation, la démission, le changement d’équipe etc.

L’utilisation d’un outil de base tel que l’analyse SWOT (force, faiblesse, opportunités et menaces) permet de capturer de façon simple et compréhensible les éléments associés aux situations de changement mais aussi d’évaluer sa capacité à les gérer. Le SWOT permet de développer la prise de conscience qui est la première étape de la construction de stratégies de changement.

Il est aussi important de bien saisir le degré d’impact du changement qui agit souvent sur plusieurs niveaux que nous oublions parfois de considérer. Si nous prenons pour exemple le cas d’une expatriation, cela peut nous affecter au niveau de notre identité, en renforçant notre fierté nationale et nos valeurs actuelles ou nous ouvrir vers de nouveaux systèmes de valeurs. L’image que nous avions dans notre pays ne sera pas la même, nous ne serons pas vu de la même manière dans une autre culture. Changer de pays amène aussi la création de nouvelles relations avec ce nouvel environnement et influencera nos actions: habitudes, comportements style de vie etc.

En travaillant sur une étude de cas sur un expert technique promu à un poste de management les questions suivantes se sont posées:

  • A-t-il les compétences techniques et personnelles pour aller vers le management: pourra-t-il gérer les ressources et les hommes?

  • A-t-il la capacité à gérer le changement de relationnel: de collègues à manager/collaborateurs?

  • A-t-il confiance en lui pour prendre de nouvelles responsabilités?

  • Son style de vie actuel lui permet-il les responsabilités et heures de travail accrues?

  • Sait-il gérer son stress?

  • Peut-il gérer son changement d’image: de jeune expert technique à manager, tout en étant pris au sérieux par ses équipes et clients?

La prise de conscience de l’étendue et de l’impact du changement est la clé qui donne une direction à nos stratégies de gestion ou d’adaptation aux situations de changement.

Augmentez-vous votre la portée de votre conscience quand vous êtes en situation de changement? Quelles questions vous posez-vous? Jusqu’où poussez-vous le questionnement?

Cours d’innovation de business model à Euromed

Suite à plusieurs demandes, vous trouverez ici (et sur Slideshare) un résumé des trois parties de mon cours sur l’innovation de business model pour le MBA d’Euromed Management. Attention cependant les présentations ne sont bien entendu que le support du cours. Seules, elles en donnent un aperçu, mais elles ne sont pas destinées à être des documents complets.

En espérant néanmoins qu’elles vous intéresseront :

Business Model Innovation Class #1 Introduction
Business Model Innovation Class #2 Modelization
Business Model Innovation Class #3 Innovation

Palm : le succés annoncé d’un deuxième entrant

Une discussion assez récurrente avec les clients que nous avons dans les secteurs de forte innovation technique, concerne la nécessité ou non pour eux, d’être en pole position.

Le paradigme habituel est de pouvoir sécuriser une innovation technique avec des brevets, puis de la matérialiser dans un produit, et enfin de la promouvoir et de la distribuer dans un marché. Marché dont on s’assurera le renouvellement périodique, en ré-injectant de la R&D et des nouvelles technologies… Bien entendu (et je devrais écrire “bien entendu” avec de très gros guillemets, tant cela n’est généralement pas entendu du tout) ce type de paradigme est à l’opposé d’une démarche efficace d’entrepreneur.

Dès lors que l’on s’intéresse à l’innovation au sens large (et en y incluant ce qui est l’une de mes spécialités : l’innovation en terme d’activité économique) il est nécessaire de se poser sérieusement la question de la pertinence de la recherche à tout prix d’une position de leader technologique. Empiriquement il est en effet facile de se convaincre de trois réalités :

  1. La plupart des N°1 dans le monde de l’innovation technologique sont des multinationales.
  2. La plupart d’entre elles échouent souvent, et ne valorisent qu’une faible partie de leur pipeline technologique.
  3. Ceux qui réussissent à imposer une innovation technologique sont dédiés à 100% à cette course, et cherchent en permanence à écraser toute concurrence.

Or si vous n’êtes pas Microsoft quelles sont vos chances de gagner à ce jeu ? Elles sont bonnes si vous démarrez une start-up dont le modèle économique est de se faire racheter dans trois ans par une multinationale (surtout en temps de crise, où les gros poissons cherchent à externaliser leur R&D pour diminuer leur risque financier), mais probablement quasi-nulles dans les autres cas.

Ce qui est en revanche très intéressant, c’est que de toute façon il n’est jamais réellement nécessaire de s’engager dans la course à l’innovation technologique. Les stratégies visant simplement la deuxième place, sont significativement plus efficaces.

Ce long préambule pour vous parler de la société Palm, qui dans les années 90 avait justement soufflé à Apple le marché des PDAs (personnal data assistants). Ces petits “organisateurs” électroniques, qui bien avant la propagation des téléphones portables, faisaient le bonheur des cadres supérieurs. A cette époque et après l’échec d’Apple à lancer un premier projet de PDA (le Newton), Palm avait regroupé les bonnes idées de son concurrent, pour lancer une deuxième version de PDA qui lui était destiné au succés : il était compact, réactif, reconnaissait plutôt bien l’écriture manuscrite, il avait un bon écran, et permettait de gérer efficacement agenda et carnet d’adresse. Une merveille équipé d’une technologie propriétaire certes, mais qui n’était dans le fonds, plus innovante depuis des années.

Mais depuis environ cinq ans, Palm a raté plusieurs virages. Dont celui fondamental de l’agrégation des technologies de téléphonie, d’internet, et de bureautique mobile. Et ce qui n’a jamais été très grave pour Microsoft qui peine toujours à trouver une voie satisfaisante avec son Windows Mobile dans le même secteur, a failli être fatal à Palm plusieurs fois.

Et avec l’iPhone, voici qu’en plus Apple revient dans le marché des mobiles après Nokia, Sony, Samsung et même LG, pour complètement changer la donne. Ici encore il s’agit d’ailleurs d’un succès de deuxième entrant. Utilisant pour partie des technologies médiocres avec son iPhone (un réseau EDGE au lieu de 3G, un appareil photo bas de gamme, un processeur pas spécialement véloce), et pour partie des technologies existantes mais jamais utilisées dans le secteur de la téléphonie mobile (une interface multipoint tactile, et un accéléromètre qui indique si le téléphone est horizontal ou vertical), Apple parvient à rafler énormément de revenus avec peu de part de marchés. Une stratégie assumée par Steve Jobs qui n’avait pour ambition ultime que 2% de parts de marchés. Par contre en excellent stratège, il innove dans le design de son iPhone (pas besoin de mode d’emploi) et surtout dans son modèle de revenu où il parvient à rendre l’opérateur dépendant et non le contraire. AT&T ou Orange doivent plier face à ce nouvel entrant et accepter un modèle de revenu qui leur est beaucoup plus défavorable qu’avec tout autre fabricant de téléphone. Un coup de tonnerre dans cette industrie ultra-rigide.

Nous voici cependant en janvier 2009, avec un nouveau coup de théâtre en préparation.

Palm au bord du précipice, poussé en dehors du jeu un peu plus par Apple qui prend une revanche certaine,  décide à nouveau de jouer les deuxièmes entrants malins. La compagnie embauche coup sur coup Mike Bell (ancien VP de la division logiciel du Mac), Lynn Fox (ancienne responsable de la communication chez Apple), John Hartnett (très ancien responsable des logiciels toujours chez Apple), Brodie Keast (ancien VP marketing chez Apple)… et surtout Jon Rubinstein (ancien boss de la division iPod, et ancien directeur de la division matériels chez Apple). Palm dans la foulée envoie aux oubliettes ses projets de R&D en cours, et annonce un nouveau téléphone / PDA : le Palm Pré, qui présenté il y a quelques jours au CES de Las Vegas fait l’unanimité. Embrassant radicalement sa stratégie de deuxième entrant, Palm réalise ses erreurs et revient donc concurencer le leader en place non pas simplement en débauchant ses meilleurs éléments, mais plutôt en cherchant à tirer parti des innovations techniques déjà en place, en les reformulant adroitement.

Et ne pensez pas que ce jeu est simple, ou qu’il se cantonne à de la copie. Pour vous en convaincre listez le nombre de téléphones sortis depuis un an et destinés à “tuer” l’iPhone : la liste est longue de Nokia, en passant par Sony, Samsung, LG, Motorola, Blackberry et même Google. Aucun pourtant n’a réussi à seulement approcher le succés de l’iPhone. Et pourtant Palm semble pouvoir y parvenir.

Si Palm parvient en effet à renaître de ses cendres et à détrôner Apple sur le marché des smartphones, quelles seront les leçons à tirer de cette aventure ?

Leçon n°1 : Être un deuxième entrant technologique n’est peut être pas la clef du succès, mais c’est une stratégie diablement efficace. Contrairement à ce que l’on enseigne en école de commerce, l’avantage du premier entrant n’existe que très rarement.

Leçon n°2 : Revenir sur ses compétences clefs paye. Palm va réussir, tout comme Apple avec son iPhone, parce que leur stratégie repose indéniablement une valeur ajoutée claire : créer des outils qui ne cherchent pas à faire plus gros et plus vite, mais plus simple et plus efficace.

Et de voir Palm capable de mettre à la porte l’essentiel de sa direction et de ses ingénieurs, pour se régénérer avec des équipes extérieures partageant indubitablement ces valeurs clefs, est l’annonce d’une détermination extrême qui risque bien de forcer le succés.

(Un article en français pour ceux intéressés par plus de détails sur le renouveau de Palm ici)

Obama : la disruption du sponsoring politique

Il a été fait mention assez souvent du fait que l’équipe de campagne de Barack Obama a complètement réinventé les règles du jeu du sponsoring lors des dernières élections américaines. En revanche le mécanisme d’innovation de modèle de revenu en jeu n’a pas réellement été expliqué. Ce que les médias ont surtout relevé, c’est l’utilisation inattendue d’internet. Le résultat de cette stratégie de financement a été la collecte de $264,5 millions contre “seulement” $88,2 millions par l’équipe McCain. Continue reading Obama : la disruption du sponsoring politique