Etre un leader authentique

Une de mes missions est de révéler les leaders. Par là, j’entends, accompagner les futurs leaders à prendre rapidement et sans perte de productivité, des postes de management plus avancés. Ces futurs leaders sont souvent appelés “cadres à haut potentiel” ou “talents”. Ils ont été reconnus comme supérieurement performants et démontrant de bonnes capacités de management. Ils ont le potentiel et l’engagement de monter les échelons. (…)

Une de mes missions est de révéler les leaders. Par là, j’entends, accompagner les futurs leaders à prendre rapidement et sans perte de productivité, des postes de management plus avancés. Ces futurs leaders sont souvent appelés “cadres à haut potentiel” ou “talents”. Ils ont été reconnus comme supérieurement performants et démontrant de bonnes capacités de management. Ils ont le potentiel et l’engagement de monter les échelons.

Être promu d’un poste où l’on est performant ou un expert technique vers un poste de management et de leadership, pourrait sembler logique et évident, mais cela implique pourtant un changement radical de dimension et de portée, non seulement en terme de compétences, mais aussi de comportements et d’identité.

Herminia Ibarra (INSEAD), a fait de la recherche sur la promotion vers des rôles de leadership et en résume les points principaux dans cette vidéo réalisée pour le Financial Times. Il en ressort trois points principaux de changement : les compétences, le relationnel et le style.

Selon mon expérience, le point le plus difficile est le changement de style. Herminia Ibarra insiste dans sa conclusion sur le fait que l’impression de perte d’identité peut être très difficile lors d’une évolution vers un rôle de leadership.

C’est pourquoi, dans mon travail avec les “hauts potentiels” nous nous concentrons sur l’authenticité. Pour être un leader efficace, la meilleure posture est d’être dans son style (“in-style”), être en cohérence avec soi-même, être authentique. Cela permet, lors d’une évolution vers un poste à leadership accru, de savoir qui vous êtes et d’avoir la capacité à adapter votre style tout en restant en accord avec votre identité.

Lorsque vous êtes dans votre style (“in-style”), les mots vous viennent facilement lors de discours en public, les gens sont attentifs, vous êtes influent plutôt qu’autoritaire.

Lorsque vous êtes “hors style” (“out-of-style”) – ce qui arrive quand vous êtes stressé, et essayez de résoudre rapidement une situation en empruntant le style de quelqu’un d’autre – vos employés et équipes le ressentent, vous vous sentez maladroit, les gens ne réagissent pas comme vous le souhaitiez, vous pouvez être face à un mur de résistance de la part de l’équipe, etc.

Le leadership authentique c’est d’abord connaître ses forces et sa propre façon de communiquer efficacement avec son environnement. Cela permet de découvrir son propre style de leadership et de le pratiquer le plus souvent possible (“in-style”) afin de rester efficace.

Un de mes clients, devait évoluer rapidement vers un poste de manager et pensait ne pas en être capable tout simplement parce qu’il ne se voyait pas comme quelqu’un d’autoritaire. Après avoir travaillé ensemble sur ses forces et son style, il a découvert qu’il était très efficace quand il menait un groupe de façon très participative, avec une approche plutôt sympathique. Il reprit donc confiance en lui et ses capacités à mener des équipes, il comprit aussi qu’il existait plusieurs styles de leadership et qu’il n’avait pas besoin d’être quelqu’un d’autre pour être un leader.

Cependant nous devons aussi mentionner ici, que différents styles de leadership sont adaptés à différentes équipes. Vous pouvez être un leader très efficace avec un certain type d’équipe (vendeurs, managers, experts etc.) et complètement inefficace avec un autre (comptables, techniciens), ou dans une autre culture.

Votre style de leadership a donc besoin d’avoir une gamme dans laquelle vous vous sentez toujours authentique, et qui vous permettra de vous adapter à différentes équipes.

Connaissez-vous votre style de leadership ? Comment vous sentez-vous lorsque vous le pratiquez ?

Vos valeurs humaines

Je reviens d’une semaine au Brésil, où j’ai formé un groupe d’experts techniques destinés à devenir managers dans une compagnie internationale développant des ERPs. Le but de cette formation était de définir avec eux “Comment se positionner dans l’entreprise”. (…)

Je reviens d’une semaine au Brésil, où j’ai formé un groupe d’experts techniques destinés à devenir managers dans une compagnie internationale développant des ERPs. Le but de cette formation était de définir avec eux “Comment se positionner dans l’entreprise”.

L’exercice de positionnement peut être difficile surtout si l’on n’a pas de bases marketing, ou peu d’expérience en terme de gestion de carrière. Les concepts de création de valeur, de marché, et de facteurs différenciateurs peuvent sembler étranges aux experts techniques.

Le jour “J” j’avais bien entendu mes diapos de formation prêtes, avec une partie théorique et une partie pratique. Mais en me rendant à la première session, un éclair d’inspiration m’a fait changer d’approche. Je pouvais choisir la stratégie prudente qui produit des résultats habituels et bien mesurés, ou choisir une stratégie plus créative qui serait plus un challenge pour eux, mais qui leur permettrait de comprendre plus profondément ces concepts.

Bien sûr l’approche créative me correspondant mieux, je la mets en place tout en gardant en tête l’objectif de les aider à se positionner dans l’entreprise et que ce positionnement soit vendeur. Je veux dire par là qu’il devienne convaincant pour la hiérarchie que cette équipe allait bien être la prochaine génération de managers, et qu’elle pourrait créer de la valeur pour contribuer à la forte croissance de leur marché.

Sans révéler tous les détails des trois heures de formation, j’ai utilisé des activités créatives afin d’éviter qu’ils pensent trop avec leur cerveau gauche et plus avec le droit. L’objectif étant de les libérer des limites rationnelles qu’ils se fixent quand on leur demande d’écrire sur eux-mêmes et en anglais. Les résultats ont été à la fois intéressants et surprenants. Tout d’abord, j’avais atteint mon objectif de les pousser plus dans leur réflexion et de les sortir de cadre habituel de réflexion cerveau gauche. Deuxièmement, j’ai été surprise par leur vision d’eux-mêmes, de leur cœur de métier, et de la value créée. Pour des experts techniques on pourrait penser que leur cœur de métier et valeur ajoutée se trouvent dans leur expertise, leur réflexion technique, leur cerveau gauche. J’ai donc été agréablement surprise de voir qu’ils voyaient leur coeur de métier et leur valeur dans les relations qu’ils créent et entretiennent en interne avec des collègues, autres experts, équipes, et en externe avec leur clients et partenaires.

Ils ont pu identifier individuellement que leurs interactions humaines étaient au coeur de leur réussite et créait de la valeur pour l’entreprise, que ce soit dans l’échange et la distribution de la connaissance, le rassemblement de compétences, la construction de relations de confiance avec le client, la résolution de problème, le développement des solutions et des ressources humaines.

Au bout de trois heures, ils ont vraiment compris la place de valeur qu’ils occupent aujourd’hui au sein de l’entreprise, ils ont pu donner leur propre vision de leur contribution au succès de l’entreprise et ils ont écrit des positionnements bien plus convaincants.

Connaissez- vous vraiment votre coeur de métier et la valeur qu’il a au sien de votre entreprise ? Votre positionnement est-il convaincant ?

Valeur ajoutée analogique

Je renvoie un de mes lecteur (il se reconnaitra) avec qui nous discutons très souvent d’innovation, et de façon très enrichissante, à une entreprise de vente par correspondance américaine : North Hollywood’s Pack Central. (…)

Je renvoie un de mes lecteur (il se reconnaîtra) avec qui nous discutons très souvent d’innovation, et de façon très enrichissante, à une entreprise de vente par correspondance américaine : North Hollywood’s Pack Central. Cette petite PME a investi massivement il y a quelques années dans le rachat de stocks de cassettes audio. Oui vous avez bien lu, de simples cassettes, du type utilisées dans les années 70 pour s’échanger des compilations disco… A priori l’intuition et le bon sens sont pris en défaut. Si l’on écarte un quelconque phénomène de mode auprès d’une tribu urbaine new-yorkaise de moins de 50 personnes, qui peut bien vouloir acheter en 2008 un support audio de faible capacité, analogique, linéaire, et pour lequel on serait bien en mal de trouver des lecteurs ?

La réponse à un million de dollars par an est : 2,3 millions de prisonniers aux États-Unis qui n’ont pas accès à internet pour télécharger de la musique, et qui n’ont pas droit à des CDs qui une fois cassés deviendraient des armes létales !

Un cas d’école et un exemple fantastique à méditer d’innovation dans la segmentation client…

Roche R&D

Suite à une invitation du biocluster PACA, j’ai eu le plaisir hier soir d’assister à un exposé du Dr Jérôme Garnier du laboratoire pharmaceutique Roche. Cette présentation portait sur la liaison entre la R&D interne de Roche et celle des nuées de PME et TPE Française en biotech. (…)

Suite à une invitation du biocluster PACA, j’ai eu le plaisir hier soir d’assister à un exposé du Dr Jérôme Garnier du laboratoire pharmaceutique Roche. Cette présentation portait sur la liaison entre la R&D interne de Roche et celle des nuées de PME et TPE Française en biotech.

Outre les remarques très précises et très légitimes, sur la difficulté qu’un siège de multinationale Suisse a pour comprendre l’organisation ultra-segmentée et multi-stratifiée de la recherche en France, cette allocution était l’expression d’un fort besoin, visiblement très insatisfait. Celui de pouvoir trouver des partenaires à financer. Dans un monde médiatique où il semble toujours qu’il n’y a nul subside pour le développement des TPE, il est remarquable de constater à quel point les plus gros acteurs privés ont du mal de leur côté à dépenser leurs budgets d’investissements dans des collaborations externes. Et je ne parle pas ici de capitaux-risqueurs à vocation strictement financière, mais réellement d’entreprises qui souhaitent pousser le développement de TPE pour des raisons de métier et de marché.

Le cas de Roche est donc tout à fait représentatif. Quand la mise dans le pipeline d’une molécule candidate à une autorisation de mise sur le marché (AMM) représente un budget de $1,2 milliard sur 9,1 ans en moyenne, investir $5 millions dans une TPE qui vient d’isoler très précocement une molécule prometteuse, est une dépense très modeste. De fait c’est retourner progressivement à une situation vécue dans les années 80-90, où la R&D des grands groupes était beaucoup plus essaimée, au travers d’un nuage de start-ups capables de démarrer ou de de se cracher en 6 mois, mais qui limitaient considérablement le risque financier de la maison mère.

La volonté de plus en plus marquée des grands groupes de limiter leur exposition financière est donc à nouveau une opportunité fantastique pour un très grand nombre de TPE innovantes de vivre de réelles success story industrielles. Trois règles élémentaires sont néanmoins présentées :

(1) Apporter une valeur ajouté mesurable. Il est bien entendu dès le départ être capable de démontrer (et donc de bien comprendre soi-même) la valeur ajouté de la technologie que la TPE développe. Dans le monde pharmaceutique, c’est assez facilement mesuré à l’aune du score scientifique des publications internationales obtenues. Mais cela ne suffit pas.

(2) Être bordé juridiquement. Certainement dans mon expérience le point critique le plus délicat. Notre orateur citait hier soir un exemple tellement classique, que je l’ai moi-même vécu : qui est le propriétaire intellectuel de brevets issus de la recherche d’une unité INSERM, hébergée au CEA avec des chercheurs du CNRS et de la faculté locale ? De tels écueils de lisibilité peuvent immédiatement stopper toute velléité d’investissement privé, qui auront meilleur chance de chercher une TPE moins avancée dans ce domaine de recherche, mais qui sera en Amérique du Nord ou en Grande-Bretagne, avec des accords juridiques clairs entre le monde de la recherche publique et le privé.

(3) Avoir un marché pertinent. Dans le monde pharmaceutique cela recouvre en fait deux points : le gap thérapeutique (il y a-t’il un besoin de soins qui ne sera pas satisfait dans 10 ans, auquel la molécule va répondre ?) et l’accès au marché (le marché prévu financera-t’il par sa taille la R&D et au-delà ?). De façon générale, la question posée est dès le départ celle du retour sur investissement, qui doit être fait à 3, 5 ou 10 ans selon le domaine de recherche.

Je retiendrais finalement quand nous parlons de marketing stratégique avec nos clients, que Roche inclus maintenant systématiquement 4 responsables dans chaque business unit chargée du développement d’une molécule. L’un de ces 4 responsables est un “marketeur” chargé en continu d’évaluer le positionnement de la future molécule, la taille et la morphologioe de son marché, son ratio bénéfice / risque, … afin de la positionner parfaitement.

Dans tous les cas je suis convaincu qu’énormément de TPE du tissu loco-régional peuvent dès à présent communiquer directement avec de grands groupes pour s’inscrire dans des démarches de bénéfices mutuels. Il suffit parfois simplement d’oser…

De l’utilité des prédictions invariantes

Dans la construction d’une stratégie d’entreprise, établir une prédiction raisonnable du prix des matières premières, est un exercice souvent incontourbnable. Depuis quelques années la montée en puissance du GDP Chinois, la récente instabilité du marché des devises et la difficile extrapolation du devenir de l’économie américaine, rendent ce type de prédiction hautement hasardeux…

Dans la construction d’une stratégie d’entreprise, établir une prédiction raisonnable du prix des matières premières, est un exercice souvent incontourbnable. Depuis quelques années la montée en puissance du GDP Chinois, la récente instabilité du marché des devises et la difficile extrapolation du devenir de l’économie américaine, rendent ce type de prédiction hautement hasardeux.

Dans un article du 21 juillet du New York Times, Justin Wolfers s’amuse à démonter les idées reçues touchant à ce type de prédiction. Il explique par exemple que pour le prix du pétrole, sur une période d’un mois, d’un trimestre ou même d’un an, il est très facile de réaliser de meilleures prédictions que les experts. Cela semble difficile à croire ? Peut-être. Mais le résultat est là : toutes les méthodes “expertes” de projection du prix du pétrole (à base de modèle économétriques, d’analyse mathématiques des marchés financiers de matières premières, d’analyse géo-politique) échouent à faire mieux, que de simplement prédire que le prix du pétrole demain sera identique à ce qu’il est aujourd’hui !

On parle pour ce type de résultat de “no-change forecast” ou de prédiction invariante.

Si vous conservez quelques souvenir de vos humanités, vous vous rappelerez peut être qu’un professeur de statistique vous avait déjà dit que pour prévoir le temps qu’il fera demain, rien ne vaut la simple description du temps qu’il fait aujourd’hui. Et bien pour le prix du pétrole, cela semble aussi vérifié. La prédiction invariante a été l’an dernier 34% meilleure que les prédictions d’une douzaine d’experts sur une période d’un mois, et 18% meilleure sur un trimestre. Cet exemple a ces limites bien entendu. Ce n’est pas parce qu’un modèle de ce type a fonctionné par le passé, qu’il assure sa fiabilité dans le futur. Loin de là. Et les boursicoteurs apprennent en général vite à se méfier des statistiques. Mais le résultat reste tout de même embarrassant pour beaucoup d’experts.

Au-delà de cette petite polémique contre-intuitive et amusante, le point intéressant sur lequel je souhaite insister est que dans la construction d’une vision stratégique il est louable de vouloir comprendre tous les facteurs externes qui vont influer sur nos choix. Mais il recommandé de ne pas passer trop de temps à modéliser finement des fluctuations futures comme le prix des matières premières, et élaborer plusieurs scénarios complexes pour en tenir compte. Généralement une prédiction invariante : “dans un an le prix des matières premières utilisées sera le même” permet de bâtir sa stratégie. Une prédiction pessimiste est aussi nécessaire : “ce prix va augmenter de 30%”. Elle définira un scénario de rupture, de repli ou de changement, nécessaire à la survie de l’entreprise en cas de coup dur.

Par rapport à ces deux situations un surcroît d’expertise ne va que probablement faire perdre beaucoup de temps et brouiller la vision…

(Ceux qui souhaitent se plonger dans la démonstration mathématique en anglais peuvent télécharger “What Do We Learn from the Price of Crude Oil Futures?”)

New battle pour VW

Pour s’échapper de nos dernières considérations financières sur le ROE, je viens de revoir le clip de Volkswagen UK réalisé il y a quelques mois, pour le lancement de leur nouveau site internet. (…)

Pour s’échapper de nos dernières considérations financières sur le ROE, je viens de revoir le clip de Volkswagen UK réalisé il y a quelques mois, pour le lancement de leur nouveau site internet.

Le clip est bien entendu dans l’esprit de la marque : amusant, avec un grain d’auto-parodie et un soupçon de décalage. Il capte aussi parfaitement l’état de fébrilité méticuleuse qu’une entreprise a pour réaliser ou mettre à jour un site. C’est certes devenu une litote, mais en quelques années les enjeux en terme de marque et d’identité se sont maintenant complètement déplacés. Qui auraient pensé il y a même cinq ans, que des marques majeures feraient la promotion de leur site web à la TV ?

ROE / ROI ubiquitaire

Si nous laissons pour l’instant de côté mes dernières remarques reliant stratégie et cours de bourse, cela fait quelques fois que je suis amené à discuter des ratios financiers tels que le ROE. Je pense qu’il serait intéressant d’approfondir un peu ce que veut dire ce ratio manié à tout bout de champ par les non-spécialistes (les lecteurs férus de finance et autres DAF peuvent arrêter ici leur lecture, je ne vais aborder que des généralités — les autres lecteurs je l’espère m’en seront reconnaissant). (…)

Si nous laissons pour l’instant de côté mes dernières remarques reliant stratégie et cours de bourse, cela fait quelques fois que je suis amené à discuter des ratios financiers tels que le ROE. Je pense qu’il serait intéressant d’approfondir un peu ce que veut dire ce ratio manié à tout bout de champ par les non-spécialistes (les lecteurs férus de finance et autres DAF peuvent arrêter ici leur lecture, je ne vais aborder que des généralités — les autres lecteurs je l’espère m’en seront reconnaissant).

Il semble donc s’être imposé comme une vérité fondamentale qu’un “bon” ROE est de 15% ou 18%. C’est en tout cas ce que veulent bien nous faire admettre les fonds de pensions et les journalistes économiques. On se rend compte qu’avec une rentabilité moyenne de 3 à 5% des valeurs boursières, l’objectif de 15% pour une entreprise donnée est certainement très ambitieux, voire impossible si ce n’est qu’à très court terme.

ROE est l’acronyme de “Return on Equity”, soit en français “Rentabilité des Capitaux Investis”, ou “Retour Sur Investissement”. Il est généralement calculé sur l’année fiscale, et le succès de ce ratio vient des années 1920 où Du Pont de Nemours l’a adopté comme l’indicateur tout-terrain de la performance économique d’un projet. Un ROE élevé indiquant à court terme un bon retour sur investissement, les projets dont le ROE était le plus haut étaient privilégiées. Stratégiquement parlant c’est un indicateur efficace, privilégié à juste titre par beaucoup d’entrepreneurs et d’investisseurs.

Son défaut et qu’il est très synthétique et que son augmentation peut être provoqué par de très nombreux facteurs. Il privilégie en particulier les analyses à court terme et les activités nécessitant peu de fonds propres (les agences de conseil par exemple). Il est donc généralement sage de ne comparer le ROE que d’entreprises dont l’activité est similaire, ou se disputant un même marché.

Son expression la plus simple est :

ROE = Résultats nets / Fonds propres

Mais à vrai dire même Du Pont dans les années 20 ne l’utilisait pas tel quel, et il était généralement décomposé comme la multiplication de trois autres ratios :

ROE = Efficacité opérationnelle x Efficacité d’utilisation des actifs x Levier financier

Où :

Efficacité opérationnelle = Marge nette = Résultats nets / Ventes
Efficacité d’utilisation des actifs = Taux de rotation des actifs = Ventes / Actifs
Levier financier = Taux de multiplication des fonds propres = Actifs / Fonds propres

Notez que les termes se simplifiant deux à deux, nous retrouvons bien la formule initiale :

ROE = Résultats nets / Ventes x Ventes / Actifs x Actifs / Fonds propres

Cette décomposition permet de distinguer trois stratégies classiques qui in fine augmentent le ROE, mais avec des implications différentes :

  1. Les industries de valeur ajoutée où l’efficacité opérationnelle forte. Les marges sont élevées et dispensent d’un important volume de vente. Ce qui est souvent, et à tort, le modèle de fonctionnement privilégié.
  2. Les industries de volume, où des marges plafonnées sont compensées par des ventes importantes : l’efficacité opérationnelle est faible mais l’efficacité d’utilisation des actifs est la clef de la réussite.
  3. Les industries jouant sur des leviers financier pour multiplier leurs bénéfices, en accroissant par exemple leur taux d’endettement… avec des prises de risques souvent considérables.

Le ROE est donc une information stratégique concise, mais qui reste complexe à analyser. Tout comme le cours de bourse de l’action, le ROE ne donne pas une lecture directe dans un référentiel absolu de la performance annuelle d’une entreprise. Sauf bien entendu si vous êtes un investisseur ayant placé son capital il y a un an et voulant maintenant le désinvestir avec des intérêts.