Leader efficace

Dans mon article précédent sur les leaders authentiques, j’ai mentionné l’idée d’être “en-style” ou “hors style”. Dans l’article de cette semaine je souhaite approfondir ce point. De façon amusante et après avoir regardé la série “The Office” (la version américaine), j’ai débattu avec Philippe de la posture de leader du personnage principal, Michael Scott, le manager joué par Steve Carrell. Est-il “en-style” et donc authentique, ou est-il “hors-style” ? (…)

Dans mon article précédent sur les leaders authentiques, j’ai mentionné l’idée d’être “en-style” ou “hors style”. Dans l’article de cette semaine je souhaite approfondir ce point. De façon amusante et après avoir regardé la série “The Office” (la version américaine), j’ai débattu avec Philippe de la posture de leader du personnage principal, Michael Scott, le manager joué par Steve Carrell. Continue reading “Leader efficace”

Introduction aux réseaux sociaux pour le business

Pour tous ceux qui souhaitent revoir la présentation du 18 septembre réalisée pour le petit-déjeuner de l’UPE13 et de l’Echangeur, et pour la présentation de ce matin à Avignon pour la CCI Vaucluse, la voici (…)

Pour tous ceux qui souhaitent revoir la présentation du 18 septembre réalisée pour le petit-déjeuner de l’UPE13 et de l’Echangeur, et pour la présentation de ce matin à Avignon pour la CCI Vaucluse, la voici :

Mystère ou puzzle ?

Malcom Gladwell, journaliste du New Yorker, avait en janvier 2007 discuté avec acuité des origines du scandale Enron. Sans reprendre les détails de son article qui ne passionnera pas tout le monde, il y avait formalisé une distinction extrêmement précieuse entre les problèmes de type “puzzle” et ceux de type “mystère”…

Malcom Gladwell, journaliste du New Yorker, avait en janvier 2007 discuté avec acuité des origines du scandale Enron. Sans reprendre les détails de son article qui ne passionnera pas tout le monde, il y avait formalisé une distinction extrêmement précieuse entre les problèmes de type “puzzle” et ceux de type “mystère”.

Les puzzles sont des problèmes qui peuvent être résolus si l’on a assez d’information pertinente. En terme de marketing c’est par exemple quelles sont vos parts de marché dans votre environnement compétitif. Ou quel budget d’investissement devez-vous prévoir l’an prochain pour pouvoir atteindre tel objectif de vente. En terme mathématiques, les puzzles sont souvent associés à des jeux à somme nulle. La seule difficulté pour les résoudre est finalement le temps que l’on peut passer (et l’argent que l’on peut investir) à mener l’enquête.

Les mystères sont eux des problèmes plus diffus, où un nombre de paramètres fixe ne va pas permettre d’obtenir une solution définitive. Il est même probable qu’ils n’ont pas de solution prévisible ou calculable du tout. Quel que soit le temps passé ou les moyens investis. Si vous vous posez la question de savoir quel est le meilleur produit à lancer sur le marché pour les 2-3 ans à venir, ou quel est le meilleur responsable des ventes à embaucher parmi les 3 candidats en short list, vous êtes probablement dans cette configuration de problème.

Faire très rapidement la distinction entre vos problèmes de type puzzle ou mystère, peut vous permettre de gagner beaucoup de temps en choisissant des outils de résolution adaptés. Un puzzle est finalement un problème technique : trouvez le bon spécialiste et donnez-lui le temps nécessaire, il résoudra le problème. Les mystères eux ne cèderont pas de cette façon. Ils vont par exemple nécessiter une discussion collégiale entre les responsables concernés pour dégager un consensus, qui devra être remis en question en fonction de l’actualité.

Négocier ses achats

Nous parlons souvent de stratégie ou de finance, mais il arrive parfois que l’accompagnement de nouveaux managers doive porter sur des sujets très pratiques. Parmi ces sujets pratiques il y a les négociations d’achats. Elles échoient souvent dans les TPE à des personnes qui ne sont pas forcément expérimentées, ni même formées, pour les réaliser, et qui sont confrontées bien entendu à des vendeurs qui sont eux toujours mieux armés pour décrocher une vente. (…)

Nous parlons souvent de stratégie ou de finance, mais il arrive parfois que l’accompagnement de nouveaux managers doive porter sur des sujets très pratiques. Parmi ces sujets pratiques il y a les négociations d’achats. Elles échoient souvent dans les TPE à des personnes qui ne sont pas forcément expérimentées, ni même formées, pour les réaliser, et qui sont confrontées bien entendu à des vendeurs qui sont eux toujours mieux armés pour décrocher une vente.

Soyons clairs : si à l’issue d’une négociation d’achat vous sentez que vous avez concédé trop de points, ou que vous n’avez pas obtenu ce qui correspondait à votre besoin, c’est en majeure partie de votre faute. Votre interlocuteur commercial a lui des objectifs bien définis, des informations précises et une méthode de travail.

Or il est assez facile de se mettre à son niveau et d’engager une négociation extrêmement profitable. Pour cela vous devez respecter deux conseils simples : (1) Soyez préparé et (2) Posez des questions. Cela a l’air assez simple, mais voyons en détail ce que cela signifie :

(1) La phase de préparation est cruciale : ne prenez pas un commercial en rendez-vous si vous n’avez pas défini les points suivants :

  • De quoi avez-vous besoin ;
  • Quel est le délai que vous pouvez accepter ;
  • Quelles sont vos autres contraintes ;
  • Et finalement quel est votre budget.

Pensez d’ailleurs que selon ce que vous achetez, la notion de budget englobe de nombreux sujets : le délai de paiement, l’obtention d’échantillons ou de prestations annexes gratuites, le niveau de qualité requis, les assurances en cas de transport ou de mise à disposition de matériel, les modalités financières de règlement (crédit bail, …). Si vous n’êtes pas certain de maîtriser tous les paramètres n’hésitez pas à en discuter avec votre comptable.

(2) Deuxième point : les questions. Lors de votre rendez-vous votre contre-partie sera avide d’informations sur votre activité, vos besoins, etc. Il est important que vous sachiez vous aussi utiliser le questionnement pour comprendre ce que votre interlocuteur peut faire pour vous, et jusqu’où il peut aller. Il s’agit simplement de rendre symétrique la négociation. Ainsi les questions que vous pouvez avoir sont :

  • Quelle est votre organigramme ?
  • Quel est votre pouvoir de négociation si nous envisageons d’acheter chez vous ?
  • Quels ont été vos derniers résultats trimestriels ?
  • Sous quelle pression de budget êtes-vous actuellement ?
  • Quels sont vos autres clients sur ce produit ?
  • Est-ce un produit nouveau ?
  • Je viens de vous expliquer quel était mon niveau de besoin. Si nous travaillons ensemble cela me situe à quel niveau dans votre portefeuille client actuel ?
  • Quel est le cycle de vie de vos produits ? Ce que je pourrais acheter va-t’il être obsolète sous peu ?
  • Quelles sont vos pratiques habituelles de remise ?
  • Etc.

Votre questionnement se doit d’être inquisitif : réfléchissez à votre dernière transaction… Le commercial qui était en face de vous vous a certainement posé des questions aussi directes et aussi ouvertes. N’hésitez donc pas à faire de même pour cerner toutes les possibilités qui vous sont offertes !

Remarquez aussi que l’emploi du conditionnel : “si nous faisons affaire” est important. Dès que vous passez le cap du futur : “quand nous ferons affaire”, le commercial en face de vous estimera que vous êtes prêt à acheter son service ou son produit, et deviendra beaucoup moins souple dans sa négociation.

Mon dernier conseil pratique : n’ayez pas honte d’utiliser une checklist avec vos questions pour vous faire la main. C’est souvent indispensable pour ne pas oublier la moitié des choses dans le feu de l’action.

CEO briefing

Le ministère de l’industrie Britannique édite annuellement un sondage sur les tendances économiques et stratégiques en cours, telles que vues par un millier de chefs d’entreprises dans le monde. En quelques points clefs, c’est une prise de température efficace pour tout créateur d’activité. (…)

Le ministère de l’industrie Britannique édite annuellement un sondage sur les tendances économiques et stratégiques en cours, telles que vues par un millier de chefs d’entreprises dans le monde. En quelques points clefs, c’est une prise de température efficace pour tout créateur d’activité. En voici un résumé :

En dépit des crises financières récentes, 90% des chefs d’entreprises sont optimistes ou très optimistes, quand au développement de leurs marchés. D’ailleurs les Ventes et le Marketing sont les départements où le plus d’investissements sont prévus dans les 12 prochaines mois.

Les pays émergents deviennent de plus en plus sérieusement des pistes de débouchés à 2-3 ans. Aucun ralentissement notable des investissements en Asie n’est signalé, et l’Inde commence à apparaitre de plus en plus comme un marché prometteur. En revanche la gestion du risque à l’exportation devient préoccupante. De nombreuses stratégies d’isolement des maisons mères vis-à-vis de ce risque apparaissent, avec la création de structures filles locales et financièrement “étanches”.

Si pour ces marchés en développement, le volume de vente parait alléchant, il concerne essentiellement des produits à faible valeur ajouté, très différents en terme de rentabilité de ceux présents dans les marchés mûrs. Cette évidence est souvent “oubliée” par beaucoup d’investisseurs. Ces marchés sont par ailleurs ceux en plus forte mutation : pouvoir d’achat, besoins techniques, communication, … Plongés dans une accélération historique, ils sont difficiles à lire et à suivre. Même pour les entreprises locales.

L’Europe bien que présentant des promesses moindres est un débouché sûr et mieux maitrisé. Avec une croissance certes modeste mais légèrement moins mauvaise que prévu, et surtout avec peu de risque financier. Comme l’ont démontré les crises récentes, le vieux continent a su se protéger et s’isoler de la plupart des bulles spéculatives venues des US.

Entre ces deux mondes, les aspects logistiques sont des centres de coûts de plus en plus surveillés. Ils sont parfois seuls responsables de l’échec ou de la réussite d’une nouvelle stratégie de croissance.

Enfin le recrutement revient en tête des principales préoccupations des chefs d’entreprises. La globalisation du marché du travail (accélérée par le web 2.0) et le manque de spécialistes expérimentés dans tous les secteurs d’activité, freinent de nombreux développement. L’outsourcing devient de ce point de vue une solution de plus en plus inévitable.

Etre un leader authentique

Une de mes missions est de révéler les leaders. Par là, j’entends, accompagner les futurs leaders à prendre rapidement et sans perte de productivité, des postes de management plus avancés. Ces futurs leaders sont souvent appelés “cadres à haut potentiel” ou “talents”. Ils ont été reconnus comme supérieurement performants et démontrant de bonnes capacités de management. Ils ont le potentiel et l’engagement de monter les échelons. (…)

Une de mes missions est de révéler les leaders. Par là, j’entends, accompagner les futurs leaders à prendre rapidement et sans perte de productivité, des postes de management plus avancés. Ces futurs leaders sont souvent appelés “cadres à haut potentiel” ou “talents”. Ils ont été reconnus comme supérieurement performants et démontrant de bonnes capacités de management. Ils ont le potentiel et l’engagement de monter les échelons.

Être promu d’un poste où l’on est performant ou un expert technique vers un poste de management et de leadership, pourrait sembler logique et évident, mais cela implique pourtant un changement radical de dimension et de portée, non seulement en terme de compétences, mais aussi de comportements et d’identité.

Herminia Ibarra (INSEAD), a fait de la recherche sur la promotion vers des rôles de leadership et en résume les points principaux dans cette vidéo réalisée pour le Financial Times. Il en ressort trois points principaux de changement : les compétences, le relationnel et le style.

Selon mon expérience, le point le plus difficile est le changement de style. Herminia Ibarra insiste dans sa conclusion sur le fait que l’impression de perte d’identité peut être très difficile lors d’une évolution vers un rôle de leadership.

C’est pourquoi, dans mon travail avec les “hauts potentiels” nous nous concentrons sur l’authenticité. Pour être un leader efficace, la meilleure posture est d’être dans son style (“in-style”), être en cohérence avec soi-même, être authentique. Cela permet, lors d’une évolution vers un poste à leadership accru, de savoir qui vous êtes et d’avoir la capacité à adapter votre style tout en restant en accord avec votre identité.

Lorsque vous êtes dans votre style (“in-style”), les mots vous viennent facilement lors de discours en public, les gens sont attentifs, vous êtes influent plutôt qu’autoritaire.

Lorsque vous êtes “hors style” (“out-of-style”) – ce qui arrive quand vous êtes stressé, et essayez de résoudre rapidement une situation en empruntant le style de quelqu’un d’autre – vos employés et équipes le ressentent, vous vous sentez maladroit, les gens ne réagissent pas comme vous le souhaitiez, vous pouvez être face à un mur de résistance de la part de l’équipe, etc.

Le leadership authentique c’est d’abord connaître ses forces et sa propre façon de communiquer efficacement avec son environnement. Cela permet de découvrir son propre style de leadership et de le pratiquer le plus souvent possible (“in-style”) afin de rester efficace.

Un de mes clients, devait évoluer rapidement vers un poste de manager et pensait ne pas en être capable tout simplement parce qu’il ne se voyait pas comme quelqu’un d’autoritaire. Après avoir travaillé ensemble sur ses forces et son style, il a découvert qu’il était très efficace quand il menait un groupe de façon très participative, avec une approche plutôt sympathique. Il reprit donc confiance en lui et ses capacités à mener des équipes, il comprit aussi qu’il existait plusieurs styles de leadership et qu’il n’avait pas besoin d’être quelqu’un d’autre pour être un leader.

Cependant nous devons aussi mentionner ici, que différents styles de leadership sont adaptés à différentes équipes. Vous pouvez être un leader très efficace avec un certain type d’équipe (vendeurs, managers, experts etc.) et complètement inefficace avec un autre (comptables, techniciens), ou dans une autre culture.

Votre style de leadership a donc besoin d’avoir une gamme dans laquelle vous vous sentez toujours authentique, et qui vous permettra de vous adapter à différentes équipes.

Connaissez-vous votre style de leadership ? Comment vous sentez-vous lorsque vous le pratiquez ?

Vos valeurs humaines

Je reviens d’une semaine au Brésil, où j’ai formé un groupe d’experts techniques destinés à devenir managers dans une compagnie internationale développant des ERPs. Le but de cette formation était de définir avec eux “Comment se positionner dans l’entreprise”. (…)

Je reviens d’une semaine au Brésil, où j’ai formé un groupe d’experts techniques destinés à devenir managers dans une compagnie internationale développant des ERPs. Le but de cette formation était de définir avec eux “Comment se positionner dans l’entreprise”.

L’exercice de positionnement peut être difficile surtout si l’on n’a pas de bases marketing, ou peu d’expérience en terme de gestion de carrière. Les concepts de création de valeur, de marché, et de facteurs différenciateurs peuvent sembler étranges aux experts techniques.

Le jour “J” j’avais bien entendu mes diapos de formation prêtes, avec une partie théorique et une partie pratique. Mais en me rendant à la première session, un éclair d’inspiration m’a fait changer d’approche. Je pouvais choisir la stratégie prudente qui produit des résultats habituels et bien mesurés, ou choisir une stratégie plus créative qui serait plus un challenge pour eux, mais qui leur permettrait de comprendre plus profondément ces concepts.

Bien sûr l’approche créative me correspondant mieux, je la mets en place tout en gardant en tête l’objectif de les aider à se positionner dans l’entreprise et que ce positionnement soit vendeur. Je veux dire par là qu’il devienne convaincant pour la hiérarchie que cette équipe allait bien être la prochaine génération de managers, et qu’elle pourrait créer de la valeur pour contribuer à la forte croissance de leur marché.

Sans révéler tous les détails des trois heures de formation, j’ai utilisé des activités créatives afin d’éviter qu’ils pensent trop avec leur cerveau gauche et plus avec le droit. L’objectif étant de les libérer des limites rationnelles qu’ils se fixent quand on leur demande d’écrire sur eux-mêmes et en anglais. Les résultats ont été à la fois intéressants et surprenants. Tout d’abord, j’avais atteint mon objectif de les pousser plus dans leur réflexion et de les sortir de cadre habituel de réflexion cerveau gauche. Deuxièmement, j’ai été surprise par leur vision d’eux-mêmes, de leur cœur de métier, et de la value créée. Pour des experts techniques on pourrait penser que leur cœur de métier et valeur ajoutée se trouvent dans leur expertise, leur réflexion technique, leur cerveau gauche. J’ai donc été agréablement surprise de voir qu’ils voyaient leur coeur de métier et leur valeur dans les relations qu’ils créent et entretiennent en interne avec des collègues, autres experts, équipes, et en externe avec leur clients et partenaires.

Ils ont pu identifier individuellement que leurs interactions humaines étaient au coeur de leur réussite et créait de la valeur pour l’entreprise, que ce soit dans l’échange et la distribution de la connaissance, le rassemblement de compétences, la construction de relations de confiance avec le client, la résolution de problème, le développement des solutions et des ressources humaines.

Au bout de trois heures, ils ont vraiment compris la place de valeur qu’ils occupent aujourd’hui au sein de l’entreprise, ils ont pu donner leur propre vision de leur contribution au succès de l’entreprise et ils ont écrit des positionnements bien plus convaincants.

Connaissez- vous vraiment votre coeur de métier et la valeur qu’il a au sien de votre entreprise ? Votre positionnement est-il convaincant ?