Les 10 erreurs classiques de votre business plan 2/10

Bien sûr votre business plan est là pour donner des chiffres, expliquer quel sera le retour sur investissement attendu à 3-5 ans et pourquoi votre BFR est ce qu’il est. Mais comme j’ai déjà essayé de l’expliquer en parlant dans l’article précédent des parts de marché, tout cela n’est que de la fiction.

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2. Ne pas raconter une histoire

Bien sûr votre business plan est là pour donner des chiffres, expliquer quel sera le retour sur investissement attendu à 3-5 ans et pourquoi votre BFR est ce qu’il est. Mais comme j’ai déjà essayé de l’expliquer en parlant dans l’article précédent des parts de marché, tout cela n’est que de la fiction. Une fiction importante : les investisseurs veulent savoir si vous avez la tête sur les épaules. Mais au final largement insuffisante à provoquer de l’intérêt. L’exercice certes banal, mais toujours aussi intéressant, que je prodigue à mes clients est l’exercice du “pitch d’ascenseur”. En moins de 3 minutes que pouvez-vous dire de votre projet pour passionner un interlocuteur ?

Un business plan réussi doit laisser apparaître la force de votre projet et permettre sa propagation. Le mécanisme pour convaincre un investisseur est le même que celui mis en oeuvre chez un particulier achetant un bien de consommation pesant lourdement dans son budget ou provoquant un endettement long (maison, voiture). Il faut arriver à provoquer le coup de coeur, et ensuite seulement fournir l’ensemble des arguments techniques et financier permettant de rationaliser le coup de coeur.

Et si l’on peut penser que cet exercice de séduction ne peut se faire qu’à l’oral, on se trompe lourdement. D’une part il faut savoir jouer sur tous les tableaux : vous passez peut être assez mal à l’oral, ou vos interlocuteurs sont plus à l’aise avec un document écrit. Le business plan ne doit donc pas se cantonner au rôle d’annexes financières arides. D’autre part, même si vous avez été parfait à l’oral et remporté un premier round, quand votre business plan va être décortiqué, il va falloir pouvoir maintenir une cohérence forte dans votre message. Une présentation orale enthousiasmante accompagnée d’un business plan aride va provoquer des doutes… Votre projet n’est-il qu’un coup de communication ?

On le comprend donc, raconter votre histoire et y faire adhérer n’est pas aisé. Et il n’y a clairement pas de recette. Le mieux est de profiter de toutes les occasions pour parler de votre projet et de tester différentes façon d’en parler avec tout types d’interlocuteurs (des banquiers, votre famille, des enfants, des dirigeants d’entreprise, votre facteur). En vous interrogeant sur ce qui fonctionne ou ce qui ne fonctionne pas, vous allez commencer à distinguer un message ressemblant à un noyau dur fédérateur. C’est certainement le bon point de départ pour présenter votre projet. Jouer d’un peu de décalage, voire de provocation, est aussi une méthode éprouvée pour susciter l’intérêt. Un projet que l’on m’a présenté récemment entamait sa présentation en expliquant que les Français gagnaient beaucoup trop d’argent… Le projet assez simple finalement, proposait d’investir dans des services à la personne rémunérés sous forme de troc. Et l’entrepreneur expliquait que les consommateurs ne réfléchissaient qu’en terme de pouvoir d’achat, alors qu’ils pouvaient échanger du temps ou du savoir-faire.

Un bon indicateur de la qualité de l’histoire que vous véhiculez dans votre business plan sera votre “executive summary”. C’est lui qui ressemble le plus au “pitch d’ascenseur” et qui doit vous demander beaucoup plus de travail que la construction de votre compte d’exploitation à 5 ans… Et si vous souhaitez prolonger cette réflexion, je vous conseille de lire les présentations des projets de la Start-up Academy et de vous demander lesquelles arrivent à vous accrocher en lisant leur réponse à la question : Quel problème essayez-vous de résoudre ? et qui vous conduisent à lire leur réponse aux autres questions : Quelle est votre solution ?, Quels sont vos concurrents ?

Author: Philippe

After obtaining a PhD in biotechnologies, and working in a medical diagnostic startup, Philippe Méda has managed teams and companies in the medical and pharmaceutical industries for over fifteen years. Following an MBA in 2007 Philippe founded Merkapt, a consulting agency in charge of co-piloting innovation for startups and large multinationals, in Europe, and Asia. Since then he has been training 200 to 300 startups a year, consulted for dozens of multinationals on rupture innovation or corporate incubation, and was directly involved in more than 150 startups building their market fit and scaling up their business. Philippe also teaches innovation and business model design in key MBA programs in Paris and Shanghai and is now living in Amsterdam.

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