Les 10 erreurs classiques de votre business plan 1/10

Dans une série d’articles plus courts que d’habitude, je vais vous lister les erreurs que vous avez tous fait lors de la rédaction de vos premiers business plans (si vous n’en avez pas encore rédigé, vous alliez les faire de toute façon !)

business plan - merkapt

Dans une série d’articles plus courts que d’habitude, je vais vous lister les erreurs que vous avez tous fait lors de la rédaction de vos premiers business plans (si vous n’en avez pas encore rédigé, vous alliez les faire de toute façon !). La plupart du temps ces erreurs ne sont pas faites par manque de réflexion. Bien au contraire. Elles sont le symptôme d’entrepreneurs qui spontanément essaient d’en faire trop, ou de parer à toutes les objections… et qui passent à côté de l’essentiel.

Nous allons commencer par un très grand classique :
1. Penser pouvoir donner la taille du marché
Il semble important pour pouvoir convaincre des investisseurs de leur décrire de la façon la plus mathématique le marché que vous visez. On comprend que vous sohaitiez expliquer pourquoi votre start-up de fabrication de cafetières connectées à internet, va viser un million d’euros de CA après deux ans, puis trois à cinq ultérieurement. Mais personne ne va y croire.
Et je dirais même que cette description ne doit pas intéresser plus que ça un investisseur sérieux. A cela une raison essentielle : objectivement vous pouvez raconter n’importe quoi, cela reste la plupart du temps invérifiable.
Si votre marché est nouveau c’est particulièrement invérifiable puisque aucune métrique n’existe et nous ne discutons plus que de votre pari sur l’avenir. Si votre marché existe déjà (vous vendez des cafetières normales), vous allez pouvoir construire un modèle du marché crédible : nombre de buveurs de café en France, volumes des ventes des acteurs principaux, taux de renouvellement des machines, augmentation de la population, etc. Mais ensuite vous allez devoir ajouter des contraintes : segment de machines visé, spécifités de ce segment, changements d’usages des consommateurs, etc. A partir de là la flexibilité que vous introduisez sur un modèle à peu près vérifiable, nous ramèné à : “nous ne discutons plus que de votre pari sur l’avenir”. Retour à la case départ.
Donc à moins que vous n’ouvriez une pharmacie ou un magasin d’optique, où des ratios métiers s’appliquent mathématiquement (en fonction de votre emplacement on va arriver à prédire votre CA annuel pour les dix prochaines années), il ne va pas être possible de “vendre” un modèle de marché crédible.
Le pire du pire étant à mon avis, d’expliquer modèle à l’appui que le marché de la cafetière internet pèse en France cent millions d’euros et que vous, modestement, n’allez viser que 1% de ce marché et donc réaliser un million d’euros. Même quand Steve Jobs l’a fait en disant que son ambition avec l’iPhone était de prendre 1% du marché du mobile aux US, et ensuite dans le monde, tout le monde a rit. Lui a réussi. Mais ça n’en reste pas moins un pitch qui ne marche pas. Surtout si vous n’êtes pas Steve Jobs.
Au final je vous conseille de surtout expliquer votre marché et la taille que vous voulez atteindre de la façon suivante :
1) Une étude de marché la plus crédible possible, indiquant que vous avez fait vos devoirs sérieusement et que vous savez de quoi vous parlez, qui sont les concurrents installés, etc.
2) Un objectif de CA année après année, en admettant qu’il est fixé arbitrairement… mais qu’il tient compte de votre vision, de vos resources et de vos compétences clefs.
4) Revenir sur ces trois paramètres (vision + resources + compétences clefs) que vous aurez déjà présenté par ailleurs dans le business plan.
5) Rationnaliser votre démarche empirique avec les objectifs clefs de votre développement : quand commencez-vous à vendre, quand avez-vous les mille premiers clients, quand devenez-vous national, etc.
6) Expliquez la flexibilité que vous avez autour de ces objectifs.
Rappelez-vous qu’un  business plan est un support pour faire partager votre vision et votre volonté. Si cela se réduit à faire des maths plus ou moins acrobatiques, vous avez perdu : même si vous trouvez des investisseurs qui y croient, vous aurez sélectionné les moins expérimentés, qui à terme vous ferons pousserons à des choix dangereux.

Nous allons commencer par un très grand classique :

1. Penser pouvoir donner la taille du marché

Il semble important pour pouvoir convaincre des investisseurs de leur décrire de la façon la plus mathématique le marché que vous visez. On comprend que vous souhaitiez expliquer pourquoi votre start-up de fabrication de cafetières connectées à internet, va viser un million d’euros de CA après deux ans, puis trois à cinq ultérieurement. Mais personne ne va y croire.

Et je dirais même que cette description ne doit pas intéresser plus que ça un investisseur sérieux. A cela une raison essentielle : objectivement vous pouvez raconter n’importe quoi, cela reste la plupart du temps invérifiable.

Si votre marché est nouveau c’est particulièrement invérifiable puisque aucune métrique n’existe et nous ne discutons plus que de votre pari sur l’avenir. Si votre marché existe déjà (vous vendez des cafetières normales), vous allez pouvoir construire un modèle du marché crédible : nombre de buveurs de café en France, volumes des ventes des acteurs principaux, taux de renouvellement des machines, augmentation de la population, etc. Mais ensuite vous allez devoir ajouter des contraintes : segment de machines visé, spécificité de ce segment, changements d’usages des consommateurs, etc. A partir de là la flexibilité que vous introduisez sur un modèle à peu près vérifiable, nous ramène à : “nous ne discutons plus que de votre pari sur l’avenir”. Retour à la case départ.

Donc à moins que vous n’ouvriez une pharmacie ou un magasin d’optique, où des ratios métiers s’appliquent mathématiquement (en fonction de votre emplacement on va arriver à prédire votre CA annuel pour les dix prochaines années), il ne va pas être possible de “vendre” un modèle de marché crédible.

Le pire du pire étant à mon avis, d’expliquer modèle à l’appui que le marché de la cafetière internet pèse en France cent millions d’euros et que vous, modestement, n’allez viser que 1% de ce marché et donc réaliser un million d’euros. Même quand Steve Jobs l’a fait en disant que son ambition avec l’iPhone était de prendre 1% du marché du mobile aux US, et ensuite dans le monde, tout le monde a rit. Lui a réussi. Mais ça n’en reste pas moins un pitch qui ne marche pas. Surtout si vous n’êtes pas Steve Jobs.

Au final je vous conseille de surtout expliquer votre marché et la taille que vous voulez atteindre de la façon suivante :

(1) Une étude de marché la plus crédible possible, indiquant que vous avez fait vos devoirs sérieusement et que vous savez de quoi vous parlez, qui sont les concurrents installés, etc.

(2) Un objectif de CA année après année, en admettant qu’il est fixé arbitrairement… mais qu’il tient compte de votre vision, de vos ressources et de vos compétences clefs.

(3) Revenir sur ces trois paramètres (vision + ressources + compétences clefs) que vous aurez déjà présenté par ailleurs dans le business plan.

(4) Rationaliser votre démarche empirique avec les objectifs clefs de votre développement : quand commencez-vous à vendre, quand avez-vous les mille premiers clients, quand devenez-vous national, etc.

(5) Expliquez la flexibilité que vous avez autour de ces objectifs.

Rappelez-vous qu’un  business plan est un support pour faire partager votre vision et votre volonté. Si cela se réduit à faire des maths plus ou moins acrobatiques, vous avez perdu : même si vous trouvez des investisseurs qui y croient, vous aurez sélectionné les moins expérimentés, qui à terme vous ferons pousserons à des choix dangereux…

Author: Philippe

Philippe has been training 200-300 startups a year since 2007, consulted for dozens of multinationals on rupture innovation or corporate incubation, and was directly involved in more than 150 startups building their market fit and scaling up their business. He also teaches business model innovation in key MBA programs whether they are in Paris or Shanghai. And since 2017, Philippe is now living in Amsterdam, one of the best European business hub around.

Comments are closed.