Comment concevoir son business model personnel 2/2

Le premier article de cette série adressé à des entrepreneurs, était consacré à une réflexion sur la répartition de votre temps parmi six grands types d’activités. Cette répartition a pour but de comprendre le plus objectivement possible quels sont vos besoins et vos contraintes personnelles pour la construction de votre business model personnel.

Le premier article de cette série adressé à des entrepreneurs, était consacré à une réflexion sur la répartition de votre temps parmi six grands types d’activités. Cette répartition a pour but de comprendre le plus objectivement possible quels sont vos besoins et vos contraintes personnelles pour la construction de votre business model personnel. Aujourd’hui nous allons nous intéresser à ce que vous apportez comme type de valeur ajoutée à votre entreprise.

Et pour y réfléchir de façon un peu inattendue, je vous propose de nous éloigner des théories habituelles sur le management. Je trouve intéressant de décrire cette valeur ajoutée personnelle au travers des trois axes stratégiques types de l’entreprise :

  1. L’excellence opérationnelle
  2. L’intimité client
  3. Le leadership produit

Ces trois logiques décrites par Treacy et Wiersema modélisent les comportements possibles des entreprises performantes pour dominer leur marché. Le postulat de départ (qui peut être assez dérangeant) étant qu’il n’est possible pour une entreprise d’être performante, que si elle se focalise sur une seule logique. Nous n’en débattrons pas ici, mais par expérience cette approche est très efficace. Se poser la question de ce que l’on apporte à une entreprise au travers de cette grille de lecture doit donc être tout aussi intéressant.

Interprétons donc maintenant ces trois logiques pour un entrepreneur :

L’excellence opérationnelle

Correspond sa capacité à organiser efficacement ses équipes, le travail, le rétro-planning des projets, etc. Tout cela dans un but de gain de temps et d’efficacité économique. Apporter ce type de valeur ajoutée demande de la rigueur, de l’organisation, du leadership et des capacités de contrôle. Si vous avez une forte répartition de votre temps dans la catégorie “Administrer et contrôler”, il devrait en découler que vous contribuez largement à développer l’excellence opérationnelle de votre entreprise. Il s’agit là du rôle le plus classique, mais pas forcément celui le mieux mis en oeuvre : celui du manager structurant et rationnel.

L’intimité client

Constitue une deuxième forme de valeur ajoutée, en tant que sa capacité à comprendre les besoins explicites et implicites des clients et du marché, de les devancer et de les traduire pour ses équipes en projets actionnables. Cela nécessite un regard qui n’est plus tourné vers son organisation seule, mais vers l’extérieur. Et ce dans un aller-retour constant entre ce qui est perçu du marché et ce que l’on demande à l’entreprise pour s’y adapter. En regard du précèdent article, cela implique une large part de temps consacrée à “Communiquer et réseauter” et à “Former et motiver”. Ainsi qu’à des actions spécifiques comme la participation à des congrès, de la veille économique et technologique, etc. Il s’agit pour moi d’un deuxième rôle : celui du marketeur à l’écoute et du communiquant, fédérant l’organisation au plus près de son marché.

Le leadership produit

La troisième et dernière forme de valeur ajoutée, est la capacité de l’entrepreneur à devancer les besoins du marché et à imposer une vision novatrice à son entreprise. C’est une capacité qui ne repose plus autant sur des aspects rationnels, comme avec l’excellence opérationnelle, ou sur des intuition fines comme l’intimité client. Il s’agit plus d’un rôle de leader et de visionnaire. Et il consiste à ressentir quelle doit être la position idéale de l’entreprise et de l’y amener, en évangélisant son marché et en convainquant ses équipes. Encore une fois, en regard du précèdent article, cela implique beaucoup de temps consacré à “Apprendre et réfléchir”, mais aussi bien entendu à nouveau à “Former et à motiver”.

Si nous jouons ce jeu et que nous réfléchissons à ce que vous apportez à votre entreprise au travers de ce prisme, il est fort probable que ce soit un peu de tout cela dans des proportions variables. Mais il est tout aussi probable que vous ayez une position plus naturelle, plus intuitive. Or ce qui m’intéresse dans cette démarche, outre l’introspection naturelle sur votre rôle, c’est de définir en creux ce dont vous avez besoin dans vos équipes, pour équilibrer vos prédispositions naturelles. Si vous êtes très focalisés sur le leadership produit et votre rôle de leader, qui fait tourner la boutique ? Si au contraire vous êtes très affairé à la bonne gestion économique et financière de votre société, avez-vous un associé qui joue le rôle de leader ?

Cette cartographie simple à certainement ses limites. Mais elle devrait au moins avoir le mérite de vous poser quelques questions sur l’équilibre de votre position, sur le partage des rôles avec vos associés ou collaborateurs, et sur la façon dont vous faites avancer votre entreprise.

Author: Philippe

After obtaining a PhD in biotechnologies, and working in a medical diagnostic startup, Philippe Méda has managed teams and companies in the medical and pharmaceutical industries for over fifteen years. Following an MBA in 2007 Philippe founded Merkapt, a consulting agency in charge of co-piloting innovation for startups and large multinationals, in Europe, and Asia. Since then he has been training 200 to 300 startups a year, consulted for dozens of multinationals on rupture innovation or corporate incubation, and was directly involved in more than 150 startups building their market fit and scaling up their business. Philippe also teaches innovation and business model design in key MBA programs in Paris and Shanghai and is now living in Amsterdam.