Constituer l’équipe start-up (5), Focus résultats

Dans la série d’articles sur comment constituer l’équipe start-up, voici le cinquième et dernier dysfonctionnement à anticiper, et sur la façon d’engager un “focus résultats”… 

Le manque d’attention portée aux résultats

Selon Lencioni, le haut de la pyramide des dysfonctionnements d’une équipe est le manque d’attention que l’équipe porte aux résultats collectifs : un membre de l’équipe peut se focaliser sur ses propres résultats mais ne pas s’intéresser aux résultats de l’entreprise. Le symptôme de ce dysfonctionnement est l’apparition de l’ego : “moi j’ai fait mon boulot, j’ai atteint mes objectifs, c’est pas ma faute si la boite se plante !”. Ici, les membres de l’équipe font passer leurs besoins individuels (ego, plan de carrière, reconnaissance personnelle) ou les objectifs de leurs services respectifs (dans entreprise plus large) avant ceux de l’entreprise.

Merkapt dysfonctionnements Lencioni Equipe start-up

Ce dysfonctionnement est beaucoup plus visible dans les grandes entreprises qui de par leur complexité ne favorise pas une compréhension de la vision globale et de la part de responsabilité / contribution de chacun dans la réalisation de la vision. Cependant, même les petites équipes et start-ups peuvent souffrir de celui-ci. Les entrepreneurs sont naturellement sensibles aux résultats de l’entreprise mais leurs employés ne le sont pas forcément, ils ont un contrat de travail et peuvent penser que tant qu’ils remplissent leur part du contrat (description de poste / objectifs) ça suffit. C’est pourquoi, lors des premières embauches dans une start-up, il est important de recruter des personnes qui comprennent la culture start-up, qui sont flexibles, proactifs et engagés. La start-up ayant beaucoup moins de ressources qu’une grande entreprise, se doit d’optimiser la contribution de chacun, les talents et capacité de chaque membre de l’équipe. Ce qui passe parfois par une grande flexibilité dans les rôles et tâches de chacun.

Cet engagement des membres de l’équipe et leur acceptation d’une grande flexibilité pour le bien/la réussite de l’entreprise passent par :

  • La compréhension de la vision ;
  • L’alignement des objectifs individuels avec cette vision ;
  • L’ajustement et le monitoring de ceux-ci.

Je rencontre parfois des équipes qui ne fonctionnent pas de manière optimale alors que le chef d’entreprise m’assure que la vision est claire et que tout le monde la connait ! Mais entre comprendre les mots de cette vision, se les approprier et les traduire en action dans son travail il y a parfois un gouffre. Donc au lieu de “pousser” les mots d’une vision, je conseille de les traduire en actions ou expériences. De plus, pour éviter les “guerres de territoires”, entre design et production, entre commercial et opérationnel par exemples, il est important d’aider l’équipe à se focaliser sur ce qu’ils ont en commun, sur une perspective qui les unit.

Concrètement j’utilise le “parcours client” comme outil rassemblant l’équipe autour d’une perspective stratégique pour l’entreprise et détachée des différentes fonctions. En résumé, sur une journée, je fais travailler l’équipe sur la définition des étapes clés du parcours client : de la prospection à la livraison and passant par tous les points de contact. Chaque étape est ensuite détaillée : quels sont les enjeux du client à cet étape ? Qu’est-ce qui est important pour lui ? Qu’est ce qui le ferait passer à l’étape suivante ? Puis, l’équipe travaille sur chaque étape en trouvant des idées pour améliorer l’expérience du client : que faisons nous déjà? Que pourrions-nous faire différemment ou en plus ? Puis vient la dernière étape d’engagement pendant laquelle chaque membre s’engage sur des actions clés sur diverses étapes. Il est ensuite important que le chef d’entreprise suive ces actions, ou revisite avec l’équipe ce travail.

Cette approche a deux objectifs clés :

  • Faciliter le fonctionnement interne de l’entreprise pour stratégiquement améliorer l’expérience client ;
  • Donner aux membres de l’équipe une vision globale de l’entreprise, valoriser la contribution de chacun et stimuler l’entre-aide et l’engagement.

Au travers de cet exercice d’autres dysfonctionnements de la pyramide de Lencioni sont adressés : la confiance par la reconnaissance des talents et limites de chacun (super pouvoirs et kryptonite), la confrontation par les échanges d’idées et de perspectives à chaque étape, l’engagement par la prise volontaire d’actions sur le parcours client et la responsabilisation par le suivi de ces actions.

Petite ou grande, une équipe peut développer ces dysfonctionnements, et pour une start-up ou TPE les conséquences peuvent être très vite destructives. C’est pourquoi “être entrepreneur” devient très vite “être manager” et donc savoir instaurer de bonnes pratiques managériales tout en gardant de la flexibilité “start-up” est crucial.

Author: Stéphanie

Specialist of Executive Coaching and Entrepreneurial Mentoring, insightful and open-minded, Stéphanie accompanies organisations in their cultural transformation to support innovation and business agility. She is one the few European expert both implementing and doing research on mentoring programmes.