Agilité d’un business

Mon plus récent client est très concerné par sa capacité à maintenir son agilité au cours de sa croissance. Petite structure de moins de 15 personnes, il est confronté à un marché technologique très agressif, demandant un ajustement constant de son offre… Tout en devant satisfaire ses investisseurs et maintenir un cap financier clair et lisible sur les trois prochaines années. (…)

Mon plus récent client est très concerné par sa capacité à maintenir son agilité au cours de sa croissance. Petite structure de moins de 15 personnes, il est confronté à un marché technologique très agressif, demandant un ajustement constant de son offre… Tout en devant satisfaire ses investisseurs et maintenir un cap financier clair et lisible sur les trois prochaines années.

Nous avons eu dernièrement à travailler, sans langue de bois, sur ce que “agilité” signifiait pour lui. Avec son autorisation je reproduis ici le premier niveau du travail : les concepts clefs retenus, à partir desquels nous avons affiné ses choix stratégiques. Je pense qu’ils sont intéressant pour mettre le doigt sur les ressources nouvelles que plus en plus de structures de taille modeste doivent développer.

1. Itération

Les processus internes et les services fournis aux clients doivent être ajustés par incréments. Réinventer entièrement, ou de grosses parties de l’organisation, prend trop de temps, conduit à trop de choix a priori, et bouleverse l’efficacité. Des ajustements progressifs, fréquents et mesurés, permettent d’avancer rapidement, avec peu de risque, et au besoin avec en s’autorisant de petits retours en arrière qui ne perturbent pas les clients.

2. Contrôle passif

Pour garantir le bon déroulement de ces évolutions, les changements par itération se mesurent par des contrôles continus, automatiques et passifs. “Il ne faut pas arrêter le véhicule pour devoir mesurer sa vitesse”.

3. Mesurabilité

Si un changement n’apporte pas de bénéfice mesurable il ne sert à rien. Même si le bénéfice n’apparait pas immédiatement, il doit être décrit de façon quantifiable et son arrivée vérifiée. L’opportunité d’un changement doit toujours être questionnée, au risque de changer pour changer.

4. Prise de risque

Si le bénéfice n’est pas réellement mesurable, il est acceptable de suivre son intuition et de changer “pour voir”. La mesure de l’apparition ou non d’un bénéfice doit être encore plus drastique, et le retour en arrière toujours possible. Se tromper n’est pas un échec.

5. Maintien du cap

S’adapter et changer fréquemment ses processus nécessite de garder le cap. L’adaptation n’est pas une fin en soi, elle sert la réalisation du service client. Il n’est pas acceptable de perdre se cap, et de changer en cours de réalisation ce que le client attend de nous. Il s’agit de livrer plus et mieux pour le même investissement et le même budget, pas de livrer autre chose.

6. Pragmatisme

Travailler en adaptant souvent les processus, nécessite une traçabilité des changements qui soit : claire, concise, accessible et qui prenne peu ou pas de temps à documenter. Le format papier défit ces besoins.

7. Légitimité cellulaire

Les décisions individuelles sont trop biaisées, et les décisions collégiales trop longues et trop édulcorées. Les décisions issues de petits groupes sont privilégiées. L’inclusion d’un référent client ou du client directement est toujours à rechercher.

Ces sept points clefs servent donc actuellement à remodeler en profondeur toute un activité, avec une échéance de 3 mois pour intégrer de façon transparente et à tous les niveaux, leur logique. Il est bien entendu que ces éléments listés hors de leur contexte peuvent paraitre un peu abrupts. Je me garde bien d’ailleurs de les présenter comme des recommandations généralisables. Mais comme indiqué en introduction ils sont certainement un excellent support de réflexion sur votre conception de l’agilité et de ses implications pratiques.

En prime : deux ouvrages et un site de référence (ce dernier orienté IT malheureusement).

Author: Philippe

After obtaining a PhD in biotechnologies, and working in a medical diagnostic startup, Philippe Méda has managed teams and companies in the medical and pharmaceutical industries for over fifteen years. Following an MBA in 2007 Philippe founded Merkapt, a consulting agency in charge of co-piloting innovation for startups and large multinationals, in Europe, and Asia. Since then he has been training 200 to 300 startups a year, consulted for dozens of multinationals on rupture innovation or corporate incubation, and was directly involved in more than 150 startups building their market fit and scaling up their business. Philippe also teaches innovation and business model design in key MBA programs in Paris and Shanghai and is now living in Amsterdam.