Categories
Strategic Mentoring

Le mentoring en entreprise 1/10

Au cours des prochains mois je partagerai avec vous les meilleures pratiques et les résultats de mes recherches sur le mentoring. Je commencerai aujourd’hui avec un aperçu du livre “Mentoring Executives & Directors” (Accompagner les cadres et directeurs) de David Clutterbuck et . Dans cet ouvrage ils analysent un certain nombre de cas de pratiques de mentoring en France, au Royaume Uni et dans le monde du secteur privé, public et du bénévolat. Dans ce premier aperçu, je souhaiterai vous faire part de l’importance de la préparation des “mentees” (les personnes accompagnées par un mentor) et de quelques critères de mesure du succès d’une relation de mentoring.

Dans ma recherche et au travers de mon expérience d’accompagnement des mentors, j’en suis venue à la conclusion que mentors ET mentees devaient être préparés pour que la relation fonctionne et produise des résultats. Clutterbuck et Meggison l’ont très bien résumé en disant que les mentees doivent non seulement “considérer sérieusement ce qu’ils souhaitent retirer de cette relation” mais aussi “considérer prudemment de quel type de mentor ils ont besoin”. Il est crucial qu’avant même que le processus de matching (mise en relation) ne démarre que les mentees réalisent ce que cette relation veut dire pour eux et ce qu’ils en attendent. Ils doivent être informés et préparés afin qu’ils puissent non seulement s’ouvrir à cette forme d’apprentissage mais aussi être prêts  à la création de cette relation. Nous examinerons dans des articles ultérieurs la notion de permission qui doit être établie entre mentors et mentees afin d’assurer une relation durable et efficace.

Pour les mentors en cours d’activité de mentoring, il existe quelques critères à considérer afin d’évaluer si la relation avec leur mentees  est efficace (Clutterbuck & Meggison) :

– “Peu d’annulation ou de changement de rendez-vous” (Ceci démontre l’engagement du mentee dans la relation tet dans son développement personnel).

– “Les deux parties apprécient l’expérience et sont challengés par celle-ci ” (Cette relation va dans les deux sens, les deux parties doivent se sentir engagés et satisfaits).

– “Une nouvelle idée à chaque session” (Ceci montrant que la relation  est bénéfique et éclairante).

– “Le mentee est stimulé pour l’action” (Le but de la relation n’est  pas seulement dans l’échange mais dans la mise en œuvre d’une réelle transition dans le travail, dans la réflexion ou la connaissance).

– “Haut niveau de challenge positif ” (Aider le mentee à grandir à travers la confrontation de ses idées et du point de vue du mentor).

Il est important pour que cette relation fonctionne de pouvoir clairement mesurer l’évolution du mentee , ceci aidant aussi le mentor à s’auto -évaluer dans son rôle.

La question que tout mentor devrait se poser : mon mentoring est-il efficace ?

Categories
Strategic Mentoring

Mentors insights 1/10

Throughout my PhD research I’ll be reading and studying in the field about mentoring practices. As I go along, I will share on this blog about the best practices and results of my research. I’ll start today with some insights from the book “Mentoring Executives and Directors” by David Clutterbuck and David Meggison. In their book they analyse  a number of cases of mentoring practices in the UK, France and other countries, from the private, public and voluntary sectors. So the first insights I’d like to share are about the preparation of “mentees” (people being accompanied by mentors) and some criteria measuring the success of the mentoring relationship.

From my research and experience in accompanying mentors in their task, I have come to the conclusion that both mentors and mentees needed to be prepared for this relationship to work. Clutterbuck and Meggison have summarised it very well by saying that the mentees have to not only “spend time considering what they want to achieve from the relationship” but also “to consider carefully what sort of mentor they require”. It is crucial before the matching process even starts that the mentees realise what this relationship means to them and what their expectations are. They need to be informed and prepared so that they can not only be open to learning but also be open to the creation of this relationship. We will examine in later articles the notion of permission that needs to be established between mentors and mentees to ensure a lasting and efficient relationship.

For the mentors who are active in their mentoring, there are a few criteria that they can consider to judge whether their relationship with their mentees is efficient (Clutterbuck & Meggison):

  • “Very few cancellations or changes of dates” (this will show the committment to the relationship and the engagement of the mentee in his/her development).
  • “Both parties enjoying the experience and being stretched by it” (remember this is a two-way relationship, so both sides need to be engaged and satisfied).
  • “New insight at each session” (showing this reationship is efficient and beneficial).
  • “Mentee is energized to take action” (the aim is not just te exchange but the actual implementation of a transition at work, in thinking or in knowledge).
  • “High degree of positive challenge” (the way the mentee can grow is often through the confrontation of his/her views with that of the mentor).

It is important for the relationship to work that an evolution of the mentee is clearly seen and measured, it will also help the mentor to evaluate him/herself in his/her role.

The question a mentor can ask him/herself is: how efficient is my mentoring?

Categories
Strategic Mentoring

Multiculturalité pour les primo-exportants

Le 10 juin, en deuxième journée de formation à l’export (Philippe avait démarré la première journée sur la partie stratégie), j’ai travaillé avec les participants sur la multiculturalité, afin de les aider à mieux appréhender les relations internationales, que ce soit pour les négociations, recherches de partenaires ou fournisseurs etc.

Categories
Strategic Mentoring

Manager authentique et adaptable 8/9

Confrontés à de nouvelles situations, nous avons souvent besoin de trouver de nouvelles façons de faire. Etre créatif et plein de ressources devient alors une qualité indispensable. Après avoir gérer son stress, généré par la nouvelle situation, nous sommes capables d’accéder à notre cerveau droit, et la force créative qui peut nous apporter des façons de s’adapter à cette situation.

Etre plein de ressources, ne veut pas dire avoir toutes les ressources matérielles nécessaires, mais est plutôt pris dans le sens être ingénieux, et utiliser sa matière grise comme ressource : capable d’inventer, créer, concevoir, reconsidérer, détourner, changer etc… afin qu’avec peu (un trombone) on puisse faire beaucoup (une explosion) : dans le style de MacGiver. Bien sûr c’est une caricature, cependant l’image reste que la ressource principale est sa capacité cérébrale.

La matière grise a aussi ses limites, surtout celles imposées par soi-même. Certains exercices, comme celui évoqué dans les diapos (division d’une forme en formes superposables), montrent que lorsque l’on a pris un certain cheminement de pensée (utiliser les carrés de la forme dans les premiers exercices de division) il devient difficile d’échapper à ce cheminement intellectuel et trouver de nouvelles et fraîches perspectives sur le problème afin de trouver une solution adaptée.

De la même façon, quand concentré sur une tâche bien spécifique, cela devient difficile de prendre une perspective plus large et étendue afin de regarder le problème de façon holistique.

Afin de faire l’expérience de l’ingéniosité, il faut être confronté à un problème ou un obstacle, que nous symboliserons ici par un mur. L’exercice du mur, comme support de brainstorming de groupe, est intéressant à plusieurs niveaux : il révèle le niveau de persistance de l’équipe, le niveau de motivation, la créativité de l’équipe, aussi bien que le degré d’ouverture d’esprit des individus, et les interactions entre membres.

Cet exercice réalisé en cours, a révélé des réflexions très créatives. Avant de démarrer l’exercice nous avions stimulé le cerveau droit en dessinant avec la main gauche. Certaines solutions étaient très rationnelles et plausibles, d’autres venaient de la fiction et de mondes imaginaires, et certaines étaient de purs sauts intellectuels sur la perception du problème.

Dans cet exercice, il n’y a pas de solutions bonnes ou mauvaises, l’objectif est la quantité de solutions trouvées. Après avoir explorer les solutions les plus évidentes (que tout le monde aurait trouvées), il faut continuer et persister afin de laisser émerger des idées nouvelles et innovantes. Ayant donné beaucoup de temps pour réaliser cet exercice, cela semblait un peu long, surtout vers la fin. Cependant, cela a permis d’étirer la réflexion et de montrer que même lorsque l’on croît que l’on a couvert toutes les solutions possibles, d’autres solutions émergent encore.

Un autre point intéressant de la dynamique d’équipe dans cet exercice est l’importance de chaque idée. Même si l’idée annoncée semble être irrationnelle, irréaliste, stupide, impossible, folle etc. cette même idée peut être ce qui stimulera chez un autre membre l’idée qui finira par être adoptée.   Pendant un session de brainstorming, l’ouverture et le non-jugement sont clés.

Après un exercice de cerveau droit, le cerveau gauche prend le relais afin de choisir et de mettre en place la solution la plus adaptée. Cependant, pendant l’exercice, il est crucial de ne pas penser à la faisabilité ou non de cette solution : beaucoup d’innovations, et de réalisations étaient considérées comme impossibles à un temps donné, mais une personne a du au moins considérer cette idées pour la réaliser. Penser l’impossible n’est pas irrationnel, c’est juste de la pensée.

George Bernard Shaw dit:

“L’homme raisonnable s’adapte au monde; l’homme déraisonnable persiste à essayer d’adapter le monde à lui. Ainsi tout progrès dépend de l’homme déraisonnable”.

Tout au long de ce programme, nous avons joué avec l’adaptabilité, et essayé de trouver l’équilibre entre être authentique et être adaptable, entre se comprendre soi-même et comprendre son environnement, entre être rationnel et être créatif, entre optimisme et pessimisme, entre cerveau droit et cerveau gauche.

Bien sûr trouver cet équilibre est l’art de savoir quand utiliser l’un ou l’autre ou une combinaison des deux.

Approchant la fin de ce programme, les participants ont plus de questions que de réponses. Mon objectif est que lorsqu’ils seront en situation de changement, ils se rappelleront des outils et façons de réfléchir vus pendant les cours, afin qu’ils trouvent leurs propres solutions.

Quel est votre degré d’ingéniosité? Vos équipes sont-elles créatives? Etres-vous capable de penser l’impossible?

Categories
Strategic Mentoring

Manager authentique et adaptable 7/9

L’objectif de cette 7ème session est de démystifier le stress, le comprendre et commencer à explorer sa gestion. Le stress est souvent ressenti pendant des périodes de changement. Permettre une gestion fluide du changement c’est aussi s’occuper du stress associé au changement.

Afin de mieux comprendre le stress, nous nous intéressons ici au processus par lequel le stress se manifeste: partant d’une situation potentiellement stressante (le ressenti différant selon les personnes) ou d’une cause interne du stress (peur de l’inconnu, perfectionnisme, pessimisme etc.), et du process cognitif qu’elle déclenche, s’en suit un certain nombre de manifestations sur 3 niveaux: physique, psychologique et comportemental. Comprendre ces symptômes, peut aider l’individu à reconnaître lorsqu’il est en état de stress ce qui permettra de déclencher une stratégie de gestion du stress.

La conscience et l’acceptation du stress sont les premiers pas vers son management. Chaque individu a ses propres façons d’exprimer son stress, c’est donc une tâche individuelle que de reconnaître ses propres signaux d’alarme.

Un deuxième pas suite à la prise de conscience est le cadrage du stress: comprendre dans quelles situations ou types de situations le stress se manifeste. Pouvant devenir insupportable, le stress prend une ampleur écrasante sur votre vie. Il est important de bien définir les situations auxquelles il est associé, afin de se donner la possibilité de gérer cette situation particulière.

Un journal réflectif (sorte de journal intime) est un exercice qui peut aider à découvrir ses propres modèles de comportements de stress, et permettre la mise en oeuvre d’une des stratégies de “résolution”.

Un des stratégies des gestion du stress est l’utilisation de l’énergie du stress (résultant de sécrétion d’adrénaline) pour être plus performant ou plus rapide. Le stress ici devient positif  et est appelé Eustress. Un grand nombre de personnes sont capables de bien fonctionner sous ce type de stress.

L’objectif est que le stress soit du Eustress ou du stress géré, afin qu’il n’ait pas d’impact négatif sur la vie de l’individu, sa performance au travail ou son bien-être.

De toutes les façons de gérer son stress, j’ai choisi d’en traiter de deux types: les stratégies de relaxation et de résolution.

Les stratégies de relaxation aident à évacuer les symptômes physiques du stress, pour éventuellement permettre de suivre avec des stratégies de résolution. Pour se relaxer, nous pouvons trouver de nombreux moyens comme le sport, les sorties, ou la médiation. Dans certaines situations (au travail par exemple) nous n’avons pas toujours l’opportunité de les pratiquer. Un moyen facile à mettre en oeuvre est la respiration. Plusieurs techniques sont disponibles, aidant à réduire le rythme cardiaque et à calmer l’individu: diminuer de moitié le nombre d’inspiration et d’expiration (respiration consciente) ou respirer par le ventre (respiration méditative), etc.

Une autre technique de relaxation consiste à se déconnecter de la situation stressante: en prenant une perspective dite “méta” (prendre du recul, regarder d’en haut), ou en se détachant physiquement de la situation (aller faire autre chose, comme une sortie entre amis) afin de s’accorder du temps pour évacuer les symptômes physiques du stress.

Les stratégies de résolution dépendent bien sur de la situation. Nous en examinerons deux. La première consiste à mieux gérer son temps. Cette stratégie s’applique lorsque le stress est lié au temps, date limite, ou des problèmes d’organisation. La deuxième stratégie s’appelle “le scénario catastrophe”, et s’applique lorsque le stress est lié à la peur de l’inconnu, des conséquences ou du futur. Accepter ce que le pire pourrait être, est un premier pas vers la découverte de solutions à ce scénario, et permet de se rassurer sur notre capacité à appréhender même le pire. Bien sûr, imaginer le pire peut être douloureux, et dans beaucoup de cas confronter sa peur, c’est presque l’avoir apprivoiser.

Le stress fait partie tout naturellement de notre vie, et la plus important c’est de ne pas le laisser nous envahir. Nous pouvons même rire de notre stress : voir l’aspect amusant de nos réactions et comportements de stress aide à réduire son effet. Bien sûr pour cela, il ne fat pas se prendre trop au sérieux.

Connaissez-vous vos propres signaux d’alarme de stress ? Comprenez-vous ce qui vous stresse ? Quelles sont vos stratégies de gestion du stress ?

Categories
Strategic Mentoring

Manager authentique et adaptable 6/9

Un des éléments les plus importants dans l’adaptation au changement, est la capacité à créer, adapter et développer de nouvelles relations.  Dans un contexte professionnel, nous sommes confrontés au travail avec de nouvelles personnes de manières variées : par un transfert vers un nouveau service, l’expatriation, la réorganisation du service avec un nouveau hiérarchique ou membre de l’équipe, la fusion de deux services etc. Cependant, le changement de relationnel inclut aussi le travail avec les même personnes mais avec une relation différente, comme par exemple la promotion au poste de manager au sein de la même équipe, ou l’identification d’un haut potentiel (avec un plan de carrière accéléré) au sein d’une équipe. Chacune de ces situations est porteuse de ses propres défis relationnels.

Cette session a pour objectif d’augmenter notre conscience de l’autre et de commencer à élaborer des stratégies afin de mieux appréhender les changements relationnels.

L’utilisation d’outils d’analyse de base (comme le SWOT) pour l’évaluation d’une situation de changement relationnel peut donner des éléments intéressants à considérer dans l’élaboration de sa propre stratégie de création de nouvelles relations: son propre style relationnel, ses atouts, ses points d’amélioration.

Par exemple, si vous avez une tendance à l’ego-centrisme : cela peut géner votre construction de relation avec vos interlocuteurs qui peuvent penser que vous ne vous intéressez pas à eux. Cependant, en petite dose l’égocentrisme permet de connecter l’autre à soi au travers d’anecdotes personnelles liées à des sujets initiés par l’autre, trouvant ainsi des points communs.

Un autre exemple d’analyse SWOT pourrait montrer qu’une de vos faiblesses dans la création de nouvelles relations est la timidité. Bien sûr, la timidité freine la communication avec autrui. Cependant, la timidité permet un état d’observation initiale, qui augmente la conscience, l’ouverture sur et la connaissance de l’autre, ce qui permettra plus tard (lorsque le niveau de confiance le permettra) une communication plus adaptée.

Trouver sa propre stratégie de création relationnelle implique le respect de sa propre authenticité, l’utilisation de ses forces, et soit l’acceptation, l’amélioration ou l’utilisation de ses faiblesses.

Quel que soit votre style de création relationnelle, il existe des éléments de base permettant de créer du lien, demandant seulement une dose d’ouverture de votre part.  Nous créons du lien en manifestant un intérêt sincère envers les autres, en restant curieux à propos de qui ils sont et comment ils pensent, et en étant prêt à voir le monde de leur point de vue.

Un aspect du relationnel qui peut être très personnel est la confiance. Au travail, la confiance peut devenir cruciale. Dans le cas d’un manager nouvellement promu, le besoin de délégation est très important et sans confiance la délégation devient quasi impossible à gérer. Le manager passe alors beaucoup trop de son temps précieux à contrôler, vérifier, ou même faire ce qui devrait être délégué, au lieu de se concentrer sur des tâches plus stratégiques et managériales.

Parmi les approches intéressantes sur la confiance, nous en examinerons deux. La première consiste à penser que la confiance se mérite ou se gagne. Ceci implique qu’afin de recevoir votre confiance les individus doivent passer un certain nombre d’épreuves. Dans ce cas, est-on vraiment conscient de ce que sont ces épreuves? Faisons-nous une retour aux gens pour leur communiquer qu’ils ont réussi ces épreuves? Ici je caricature, et mets en avant des processus mentaux que nous faisons pas souvent très consciemment.  De l’autre côté de la relation, lorsque nous voulons gagner la confiance d’une personne : connaissons-nous leurs critères de sélection, et les épreuves sur lesquels nous sommes jugés? Les critères et épreuves sont-ils les mêmes que les nôtres? Vous communiquent-ils leur confiance ouvertement? Ici, la difficulté majeure réside dans le fait que certains de ces critères d’accord de confiance peuvent être inconnus, inconscients ou inavouables.

La deuxième approche consiste à accorder sa confiance de prime abord jusqu’à preuve du contraire. Bien sûr cette approche implique le risque d’abus de confiance. Cependant, un des avantages est une simplification des processus de décisions relationnelles initiales. Le raisonnement derrière cette approche compte aussi sur la psychologie du receveur de confiance. Une personne recevant la confiance de son employeur par exemple, a de forte chance de se sentir plus responsable et souhaite montrer qu’elle est digne de la confiance accordée. Cette approche peut sembler plus risquée pour certaines personnes ou dans certains environnement, et en même temps peut aider à développer la motivation, responsabilisation et la délégation.

Les clés de la création relationnelle sont : l’empathie – compréhension de la perspective d’autrui (sans pour autant être d’accord) ; la connexion – trouver les points communs afin de rassurer et alléger le poids de la peur de l’inconnu ; et la confiance.

Comment connectez-vous avec autrui ? Comment accordez-vous votre confiance ?

Categories
Strategic Mentoring

Vos valeurs humaines

Je reviens d’une semaine au Brésil, où j’ai formé un groupe d’experts techniques destinés à devenir managers dans une compagnie internationale développant des ERPs. Le but de cette formation était de définir avec eux “Comment se positionner dans l’entreprise”.