Les 10 erreurs classiques de votre business plan 5/10

Je crois que c’est la bonne période de l’année pour s’engager sur de bonnes résolutions…

5. N’avoir rien vendu

Je crois que c’est la bonne période de l’année pour s’engager sur de bonnes résolutions. Or parmi la liste très subjective et non exhaustive, des pièges dans lesquels les entrepreneurs tombent régulièrement, le fait de n’avoir rien encore vendu est certainement un piège très largement oublié. Continue reading “Les 10 erreurs classiques de votre business plan 5/10”

La validation client dans les startups

La vidéo d’une intervention de Steve BLANK, l’un des gourous de la Silicon Valley qui parle du problème de la capacité à vendre par les fondateurs de startups.

En finissant l’année invité par l’organisation du réseau régional de l’innovation PACA le 18 décembre, j’ai été très content de voir que beaucoup de membres du réseau comprenaient de mieux en mieux, que l’un des obstacles majeur des jeunes entreprises innovantes locales était la vente. C’est-à-dire la partie qui semble la moins sexy ou la moins ambitieuse du travail d’un entrepreneur. Je me suis rappelé d’une vidéo d’une intervention de Steve BLANK, l’un des gourous de la Silicon Valley qui parlait justement de ce mépris, ou en tout cas de ce manque de priorité apporté à la vente. La voici en anglais sous-titré :

Voici quelques points clefs de son message :

The most radical thing I make companies do, is actually sell their product. (…) You can actually do something radical and decide to charge money for something. (…) Before we do anything, let’s see if the founders could go out –not a sales team but the founders– can go out and generate some revenue for this company. That’s what I call customer validation. (…) (I was asked) what was the best advice I think I’ve ever gotten or given. And that was, even if you are in a engineering, if you decide you’re going to be part of an entrepreneurial startup, if you’ve never been out trying to sell your idea or be part of a sales team, you will never be a great entrepreneur, ever.

En français :

La chose la plus radicale que je fais faire aux entreprises, c’est de réellement vendre leur produit. (…) Vous pouvez faire quelque chose de radical et décider de facturer pour quelque chose. (…) Avant que nous fassions quoi que ce soit, voyons si les fondateurs peuvent sortir — pas une équipe de vente mais les fondateurs — sortir, et générer du revenu pour cette entreprise. C’est que que j’appelle la validation client. (…) (On m’a demandé) quelle était le meilleur conseil que j’ai jamais reçu ou donné. Et c’était, même si vous êtes un ingénieur, si vous décidez que vous allez être partie prenante d’une startup, si vous n’avez jamais essayé de vendre une idée ou d’être membre d’une équipe de vente, vous ne serez jamais un très bon entrepreneur, jamais.

Tweets hebdos // 2009-12-25

Les tweets de la dernière semaine de l’année, avec quelques flashes de la journée du réseau régional de l’innovation en PACA (#RRI), l’étude de design d’un magazine électronique Mag+… Tout cela en vous souhaitant de très bonnes fêtes de fin d’année de la part de Stéphanie et moi-même !

Les 10 erreurs classiques de votre business plan 4/10

Dans les erreurs classiques des business plans que je vois régulièrement passer, il y a un syndrome très récurrent et auquel vous comprendrez que je sois très sensible : l’absence d’une vision stratégique.

4. Ne pas définir de vision stratégique

Dans les erreurs classiques des business plans que je vois régulièrement passer, il y a un syndrome très récurrent et auquel vous comprendrez que je sois très sensible : l’absence d’une vision stratégique. Continue reading “Les 10 erreurs classiques de votre business plan 4/10”

Cadeaux de dernière minute pour un entrepreneur

Cet été j’avais listé quelques ouvrages à amener sur la plage. Je vous suggère à quelques jours de Noël quelques classiques intéressants et souvent un peu provocateurs, pour offrir à votre associé ou un ami qui s’est lancé dans l’aventure de la création d’entreprise.

Cet été j’avais listé quelques ouvrages à amener sur la plage. Je vous suggère à quelques jours de Noël quelques classiques intéressants et souvent un peu provocateurs, pour offrir à votre associé ou à un ami qui s’est lancé dans l’aventure de la création d’entreprise :

L’Exigence du choix : Trois disciplines de valeur pour dominer ses marchés de Michael Treacy et Fred Wiersema.

Un livre très structurant sur la façon d’aborder sa stratégie en se déterminant comme leader produit, champion de l’intimité client ou de l’efficacité opérationnelle. Si vous avez déjà travaillé avec moi, vous savez pourquoi nous commençons presque tout le temps par se confronter à ces trois visions. Redoutable et indispensable.

La longue traîne de Chris Anderson.

Que vous soyez ou non dans l’économie numérique, il faut comprendre que la loi de Pareto (le 20/80) et la théorie des rendements décroissants n’ont plus court. Les outils actuels de communication permettent maintenant d’étendre son offre sans rester focaliser sur quelques best-sellers, et de générer du profit dans la longue traîne. Si vous n’avez pas bien digéré ces nouvelles lois il faut vite comprendre les limites et les opportunités de tout cela.

Free ! toujours de Chris Anderson.

Le dernier ouvrage d’Anderson sur les modèles économiques basés sur la gratuité et pourquoi ils se développent de plus en plus. Même si vous ne vous sentez pas encore concerné, ici encore : à lire pour comprendre les nouvelles règles du jeu apportées par l’économie numérique. Et comment elles s’appliquent en-dehors du numérique.

L’avenir des idées : Le sort des biens communs à l’heure des réseaux numériques de Lawrence Lessig.

Un troisième ouvrage magistral pour comprendre les bouleversements actuels et les nouveaux enjeux de la propriété intellectuelle et des droits artistiques. Lessig est passionnant mais plus académique et le livre moins digeste que les autres : ne pas commencer après lerepas de réveillon !

La réalité de l’entrepreneuriat : Le guide irrévérencieux pour dépasser, devancer, distancer… de Guy Kawasaky.

Pour se détendre un ouvrage pop-corn à l’américaine, qui a le mérite de vous bousculer amicalement mais énergiquement. Des conseils directs et pragmatiques pour rester réaliste et avancer.

La Vache Pourpre : Rendez votre marque, vos produits, votre entreprise remarquables ! de Seth Godin.

Un autre célèbre gourou américain du marketing qui vous parle de la différenciation. Un incontournable déjà ancien, mais toujours aussi pertinent. A lire et relire avant de faire vos business plans et de parler de votre entreprise à des investisseurs !

Tous les marketeurs sont des menteurs : Tant mieux, car les consommateurs adorent qu’on leur raconte des histoires à nouveau de Seth Godin.

Le deuxième classique : le pouvoir positif du storytelling sur votre marché.

Nouvelles Mythologies de Jérôme Garcin.

Et pour finir un petit ouvrage hommage à Roland Barthes, sur les mythologies actuelles de notre société de consommation, avec un tour d’horizon de notre inconscient collectif. On y parle de sushi, d’Emmanuelle Béart, des capsules Nespresso…

Tweets hebdos // 2009-12-18

Le résumé de notre activité sur Twitter cette semaine.

  • Les prochains cours le 5 janvier ; ) RT @SpaceTime______: Business model innovation à Euromed 1/2 – http://awe.sm/27FIp #
  • Présentation “innovation de business model pour les start-ups” demain à l’atelier 3 du RRI ici : http://bit.ly/8V4brg #
  • Le Japon ouvre la voie dans la monétisation du mobile avec les prochaines tendances lourdes du e-tickets + e-paiement. #
  • Le Mobile Internet Report de Morgan Stanley pointe l’accélération du web mobile en dépit du manque d’usage http://bit.ly/7c6uuD #
  • CAMEG, centrale d’ achat au Burkina de médicaments génériques. Numérise, efficace et soutenu par la France http://htxt.it/pHuA /via @nk_m #
  • Préparation de la journée du RRI le 18 et soirée Entreprendre PACA tout à l’heure. #
  • RT @fdebailleul: 100 Geeks You Should Be Following on Twitter (#wired) http://bit.ly/3wtHIZ (via @EFranz13 @Flipbooks) #
  • RT @SpaceTime______: How Do Innovators Think? – HBR Editors’ Blog – Harvard Business Review: http://bit.ly/3nQ3xa via @addthis #
  • RT @SpaceTime______: Inside Procter & Gamble’s New Values-Based Strategy – Rosabeth Moss Kanter – HarvardBusiness.org: http://bit.ly/3qbuF #
  • RT @guillaumemorel: RT @palpitt: Twitter à la recherche du profit http://twurl.nl/l2ayf5 (interview de Jack Dorsey par @samuellaurent) #
  • RT @pcouzon: RT: @jeanlucr: Un père de famille a aidé sa femme à donner naissance à son 4e enfant en utilisant Wikipedia http://j.mp/8EA2WE #
  • 70% des transactions en salle des marchés seront automatisées en “high frequency trading” http://bit.ly/4FhNlP (via Les Echos) #

Business plan : les questions qui vous déstabilisent

Votre interrogation fréquente est du type : “OK, je comprends les erreurs à ne pas commettre, mais quelles sont les questions que l’on va me poser une fois que j’aurais (parfaitement) présenté mon business plan ?”.

En dépit des nombreux dossiers de l’agence et du rythme soutenu qu’ils imposent en cette fin d’année, je garde du temps pour publier régulièrement mes articles sur les 10 erreurs classiques d’un business plan. Or ces articles ont suscité plusieurs questions auxquelles je vais aussi essayer de répondre par ordre d’importance.  Votre interrogation fréquente est du type : “OK, je comprends les erreurs à ne pas commettre, mais quelles sont les questions que l’on va me poser une fois que j’aurais (parfaitement) présenté mon business plan ?”.

Mon retour d’expérience est que vous allez surtout avoir des questions assez décevantes. Les investisseurs une fois leur enthousiasme passé sur votre projet, vont vite revenir à quelques basiques assez limités. J’ai très librement repris la trame d’un article de G. Kawasaki sur le sujet, mais voici les questions que j’entend le plus souvent et qui de par leur côté simple et direct peuvent être particulièrement déstabilisantes :

1. Quel est le nombre de parts que vous êtes prêts à céder ?

La question est directe et claire : quelle est la part de pouvoir que vous et vos associés êtes prêts à abandonner pour accélérer le développement de votre entreprise ? Il n’est pas sérieusement envisageable de chercher à séduire des investisseurs sans avoir répondu à cette première question. Cela implique aussi d’avoir pensé à la méthode de valorisation de votre entreprise en démarrage au-delà de son capital social actuel : avez-vous déjà prévu une augmentation de capital dans 6 mois ? Avez-vous déjà des actifs intangibles comme des brevets en cours de dépôt ? Quel est actuellement votre CAF ? Etc.

Cette question est centrale. Elle permet aussi de comprende quelle est la structure décisionnelle de votre société. Si tout va mal ou si une décision difficile est à prendre, qui va trancher ? Et quel rôle aura l’investisseur dans la prise de décision : participatif, bloquant, consultatif, aucun ? Et finalement, au-delà de l’apport financier, qu’attendez-vous d’un investisseur ? Si cette question n’est pas clairement posée, les entreprises se retrouvent vite avec un investisseur principal jugé soit trop passif, soit trop inquisitif. Ce décalage provient neuf fois sur dix d’une mauvaise formulation des besoins des associés, qui se retrouvent enfermés dans une structure de décision qui ne leur convient plus.

2. Quel est votre BFR ?

Une fois que vous avez présenté en long et en large vos comptes de résultats prévisionnels, la structuration de votre dette et la façon dont vous allez dans les trois prochaines années générer du profit, on en reviendra toujours à votre BFR (à considérer de façon générale comme la différence entre votre actif d’exploitation et votre passif d’exploitation). Et comme au début de votre activité vous avez forcément peu d’actif d’exploitation, le calcul est assez vite fait. Le BFR est une mesure certainement pas très fine, mais très pragmatique du risque qu’il y a à financer votre entreprise. En phase start-up les anglo-saxons parlent de “burn rate” : vitesse à laquelle vous brûlez vos ressources.  Savoir que vous perdez 10 K€ ou 100 K€ par mois pour financer votre démarrage, permet de juger de votre prudence dans l’allocation des resources, du bon dimensionnement de vos investissements en regard du futur CA attendu, de l’effort financier à faire en attendant l’arrivée au point d’équilibre, etc.

3. Quelle est votre durée de vie dans la situation actuelle ?

C’est une question directe qui peut être aussi posée de la façon suivante : combien d’argent avez-vous en banque ? Si tout se passe idéalement, il va se passer 6 bons mois entre aujourd’hui et l’arrivée effective des fonds d’un investisseur. Prenez vos réserves propres et divisez par votre BFR mensuel et vous avez le nombre de mois de survie que vous avez en l’état actuel. Si le résultat est inférieur à 6, je ne vais probablement pas me battre pour investir dans votre projet. Si du coup pour survivre vous devez restructurer votre dette en refaisant un apport de capital, alimenter votre BFR par un apport en compte courant, ou autre… la réponse à la première question (le nombre de parts que vous êtes prêt à céder) va changer en court de route. Encore une fois votre investisseur va avoir besoin de comprendre tout cela simplement et que ce soit cohérent.

La question subsidiaire ou complémentaire est donc bien entendu : quand allez-vous atteindre votre point d’équilibre. Paradoxalement elle est moins importante dans certains cas, car basée sur votre vision du marché et vos prédictions. Elle est moins facilement contrôlable par un investisseur : comment savoir si vous êtes réellement à 3, 6 ou 12 mois de l’arrivée à l’équilibre ? Mais si je sais que votre BFR est de 10 K€ et que votre équilibre est atteint dans 6 ou 12 mois, je peux mesurer facilement le risque pris : il y aura peut-être 60 K€ à financer de plus que prévu…

4. Quand allez-vous commencer à livrer ?

Il s’agit toujours de fournir une réponse liée à votre BFR : quand allez-vous être en capacité de générer du revenu ? Tant que vous êtes en R&D ou prototypage, vous brûlez de l’investissement. Le premier signal positif sera votre capacité effective à livrer vos produits / services, et cela dépend essentiellement de vous et de votre capacité à investir correctement, à développer votre offre et à l’amener sur le marché. Que le marché réponde favorablement ou non, honnêtement nous savons tous que c’est un pari sur l’avenir. L’investisseur va le faire (ou non) avec vous, mais au préalable il faut lui démontrer que vous avez tout correctement prévu pour vous mettre en position favorable pour ensuite (peut être) faire des ventes.

5. Pouvons-nous discuter avec vos premiers clients ?

Dans les phases de démarrage vous n’avez probablement pas encore de client, mais des beta-testeurs, des utilisateurs de votre prototype… ou parfois vous avez la chance d’avoir un gros client principal qui vous lance. Un investisseur va vouloir normalement avoir du feedback des ces premiers clients / utilisateurs. C’est la façon la plus simple pour lui de tester vos assertions sur la qualité de ce que vous développez et de l’intérêt qu’en aura le marché.

Bien entendu vous n’êtes pas obligés de permettre à un investisseur de discuter d’une façon ou d’une autre avec ces premiers utilisateurs. Ne serait-ce que pour des raisons de confidentialité sur votre technologie : les accords de confidentialité que vous ferez signer ne valent souvent pas très lourd. mais si cela est possible sans trop de risques de votre côté, c’est bien entendu un énorme plus.

La question risque d’être posée aussi pour les autres investisseurs déjà présents. Il est probable qu’un nouvel investisseur souhaite contacter ceux qui sont déjà monter à bord. Ici encore un refus peut être mal interprété, mais attention à ne pas ouvrir la porte trop innocemment. Si vous pensez que votre interlocuteur est un investisseur potentiellement important pour vous et qu’il est mûr, il va falloir lui donner certains gages de fiabilité.

6. Avez-vous des squelettes dans le placard ?

J’ai vu la question posée de très nombreuses fois de façon aussi brutale et le résultat est toujours le même : le dirigeant émet un “non” plus ou moins rapide, mais toujours avec un air vaguement offusqué. Alors qu’il est possible que vous ayez quelques uns de ces fameux squelettes : un associé fondateur qui souhaite se désengager après 6 mois de galères, des problèmes à l’horizon avec votre fabricant chinois dont vous n’avez plus de nouvelles depuis quelques temps, un futur client important sur lequel vous avez misé vos premières ventes et qui a des difficultés économiques, un concurrent que vous n’aviez pas identifié qui est apparu… Tous ces points sont à aborder avec plus ou moins de candeur, mais en tout cas avec des solutions construites. Ces problèmes arrivent toujours. Ce qui fait la différence entre une entreprise qui y survit et une autre, c’est sa capacité à les adresser efficacement et sans délais.

Pour les start-ups biotechs ou pharmaceutiques, le squelette habituellement dans le placard et qui se révèle être un “deal-breaker” systématique, est le manque de clarté sur la propriété intellectuelle. En France la plupart des recherches auront été initiées au CNRS, à l’INSERM, à l’université, et le plus souvent dans des structures mixtes. Le jour où deux chercheurs décident de s’associer et de partir dans le privé avec leur recherche, un gros travail est à faire pour s’assurer qu’ils pourront partir avec un droit reconnu à l’exploitation commerciale de leur travail.

7. Quelles conditions de sortie avez-vous prévu ?

Un investisseur étant par nature présent pour réaliser une plus-value financière, il vous interroger rapidement sur la façon dont vous avez prévue à 3, 4 ou 5 ans sont désengagement et la réalisation de son bénéfice. Ne vous y trompez pas, c’est une question banale mais tout comme la première, elle adresse des réflexions de fond sur votre stratégie de développement. Il est par ailleurs important de ne pas se montrer trop souple ou naïf face à cette question : si votre aventure tourne bien, l’investisseur initial voudra certainement différer sa sortie et accroître le bras de levier de son opération. A vous de décider dès le départ des règles du jeu : elles ne se renégocieront jamais à votre avantage en cours de route, quand on saura de façon certaine quand le point d’équilibre a été atteint et quel est l’enthousiasme véritable du marché à votre égard. Si vous attendez que l’investisseur sorte à 3 ans, étudiez les conditions de sortie et soyez ferme.

En conclusion, toutes ces questions sont là pour avoir un “realiy check” avec vous : votre projet est sexy, vous avez passé du temps à le réfléchir, à construire des projections financières habiles, etc. Mais tenez-vous la route ? Etes-vous capables de discuter de tous ces points ouvertement, sans délais et sans avoir à relire la page 45 de votre business plan ? C’est souvent à peu de choses que se joue la confiance de votre interlocuteur.

Les 10 erreurs classiques de votre business plan 3/10

Un des messages classiques que vous essaierez de faire passer lors des premières présentation de votre business plan, est que vous n’avez pas de concurrents. Que vous complèterez souvent par un “enfin… pas de VRAI concurrent”. Félicitations : vous avez perdu 80% de votre crédibilité

3. Ne pas avoir de concurrents
Un des messages classiques que vous essaierez de faire passer lors des premières présentation de votre business plan, est que vous n’avez pas de concurrents. Que vous complèterez souvent par un “enfin… pas de VRAI concurrent”. Félicitations : vous avez perdu 80% de votre crédibilité. C’est péremptoire ? Certainement, mais c’est aussi très justifié. Si tout le monde comprend que vous cherchiez une niche dans le marché, une position dans laquelle vous allez chercher à adresser un nouveau besoin et où vous aller bénéficier de temps pour vous développer… On ne peut pas admettre que vous puissiez croire être sans concurrence.
Très simplement quelque soit votre produit, votre service, la technologie qui les supporte, quelqu’un est en train de déjà vendre quelque chose à vos futurs clients. Votre produit sera peut être totalement et inexorablement révolutionnaire, mais les chances qu’il crée à 100% de nouvelles formes d’usage ou de consommations sont nulles. Même l’internet quand il a commencé à se propager à la fin des années 90 adressait des usages et des marchés déjà existant : celui du téléphone, du fax et du courrier pour la messagerie ; celui des bibliothèques, des publications scientifiques et des magazines techniques, pour les forums ; et des annuaires ou autres guides, pour la plupart des sites créés dans ces années là. Les usages changeaient, la vitesse d’échange augmentait, les frontières géographiques s’abolissaient, mais la plupart des comportements étaient les mêmes : lire et échanger des informations selon des modes proches de l’existant. Et 20 ans plus tard nous sommes encore largement en train d’essayer de comprendre ce qu’internet (mobile ou non) amène de réellement différent, comme j’en parlais récemment pour la presse écrite. Dans ce sens, même au tout début de cette révolution technologique majeure, il n’était pas possible de déclarer qu’une start-up web n’allait pas avoir de concurrents.
Aujourd’hui quelque soit votre marché, vos concurrents sont l’ensemble des acteurs que vous allez devoir déplacer pour réaliser vos premières ventes et les soutenir. Peu importe que vous les jugiez obsolètes, qu’ils soient en train de disparaître, ou que vous soyez convaincus que les clients ne les aiment pas. Ils sont là et ils facturent. Vous pas encore ou très peu. Pour un investisseur il va donc être crucial de montrer (1) que vous gardez une certaine modestie, surtout dans les phases précoces d’amorçage ou de prototypage, et (2) que vous avez fait vos devoirs et compris les ressorts de votre marché.
Une fois que vous avez fait cela il est par contre indispensable de cartographier cette concurrence qui peut être très diffuse et très lointaine de votre activité. En mettant en relief les 2 ou 3 axes qui sont pour vous des avantages clefs (vous allez faire plus vite, plus loin, plus fort, moins cher, avec plus de monde, etc), vous devrez montrer quelle est la niche que vous cherchez à créer et comment vous allez l’investir, la développer et la protéger.
Une dernière mise en garde cependant : vous n’êtes pas obligés d’adopter une logique de différenciation, voire (pour être vraiment hype, d’océan bleu). C’est le catéchisme standard mais c’est loin d’épuiser les possibilités du marketing stratégique. Si l’on en reste à des concepts fédérateurs, la logique de différenciation correspond à une stratégie de leadership produit. C’est-à-dire chercher à développer des nouveautés avec des cycles de vie rapides permettant de garder un temps d’avance sur tout le monde, et de créer ces fameuses niches où la concurrence (qui reste présente) ne peut pas encore vous suivre. Il existe deux autres visions qui ne jouent pas de ces ressorts : l’intimité client ou l’efficacité opérationnelle. Parfaitement applicables à des start-ups, elles n’exigent pas que vous cherchiez des niches “sans concurrence”. Elles se nourrissent au contraire de la présence d’un environnement concurrentiel pour développer des stratégies complémentaires. Et si votre projet d’entreprise s’appuie sur une stratégie de ce type, il sera encore plus absurde d’essayer d’expliquer que décidément non, vous n’avez pas de concurrents…

Un des messages classiques que vous essaierez de faire passer lors des premières présentation de votre business plan, est que vous n’avez pas de concurrents. Que vous compléterez souvent par un “enfin… pas de VRAI concurrent”. Félicitations : vous avez perdu 80% de votre crédibilité. C’est péremptoire ? Certainement, mais c’est aussi très justifié. Si tout le monde comprend que vous cherchiez une niche dans le marché, une position dans laquelle vous allez chercher à adresser un nouveau besoin et où vous aller bénéficier de temps pour vous développer… On ne peut pas admettre que vous puissiez croire être sans concurrence. Continue reading “Les 10 erreurs classiques de votre business plan 3/10”