Nokia et l’innovation “grassroots”

Cela fait bien deux ans que je parle des impasses de l’innovation technologique en m’appuyant sur l’exemple de Nokia. De ce point de vue l’entreprise finlandaise qui est depuis 2008 le plus grand constructeur de téléphones mobiles, est en cas exemplaire. Toujours capable de produire des appareils technologiquement impeccables, son business model est resté bloqué au début des années 2000…

Cela fait bien deux ans que je parle des impasses de l’innovation technologique en m’appuyant sur l’exemple de Nokia. De ce point de vue l’entreprise finlandaise qui est depuis 2008 le plus grand constructeur de téléphones mobiles, est en cas exemplaire. Toujours capable de produire des appareils technologiquement impeccables, son business model est resté bloqué au début des années 2000.

Face à la montée en puissance de Google et de son système de développement ouvert, face à l’installation fracassante d’Apple comme révolutionnaire du monde de la musique et du mobile… Nokia est resté ces dernières années empêtré dans une inertie totale. Certe Nokia a réussi à inonder le continent indien et africain de millions d’unités de téléphone mobiles. L’Afrique seule comptant plus de 300 millions de numéros de mobiles, loin devant les Etats-Unis et le Canada réunis. Mais à part sa capacité à écouler des stocks d’appareils obsolètes dans les pays développés, Nokia n’a su construire aucun écosystème économique dans ces nouveaux marchés.

Les banques locales elles, ont par contre su rapidement tirer profit des parcs de téléphones apparus, en proposant des systèmes de micro-paiements, proches du micro-crédit. Des paysans isolés et illettrés ont commencé à échanger des informations sur les marchés où vendre leurs productions à meilleur prix, ou à s’informer de façon fiable des risques d’orages avant les récoltes. La technologie propagée à Nokia a ainsi permis de faire apparaître des stratégies d’innovation”grassroots” extrêmement intéressantes.

Aujourd’hui Nokia semble se ressaisir et à son grand crédit, ne pas chercher à se battre contre ses marchés, mais à les embrasser et à en tirer partie. Lors du CES de Las Vegas qui a eu lieu la semaine dernière, et où tous les grands acteurs de l’électronique présentent leurs derniers gadgets, Nokia a jouer le décalage. Olli-Pekka Kallasvuo, le CEO de Nokia a ainsi présenté deux programmes phares. Le premier mené en collaboration avec Lonely Planet (les guides touristiques) est appelé The Progress Project. Il a pour but de recenser et de mieux comprendre, comment pays émergents ou développés utilisent les mobiles de façon sociale ou environnementale. Le deuxième projet est relié à celui-ci. Il s’agit du Nokia Growth Economy Venture Challenge visant à récompenser par 1 million d’USD des personnes capables de proposer des nouveaux outils mobiles pour favoriser le développement des pays émergents avec la technologie mobile (Nokia si possible !).

Est-ce là le chant du signe de Nokia ? Ou est-ce une façon éminemment habile de transformer en de nouvelles opportunités l’impasse dans laquelle est cette entreprise ? Je me garderai bien de faire le moindre prognostic. Mais j’adhère et je salue ce revirement, en attendant de voir avec impatience quelle sera la réaction des autres fabricants. En particulier les fabricants chinois qui ont :

  • La maîtrise technologique nécessaire (toutes les productions de smartphones, iPhone en tête, sont depuis des années délocalisées entièrement en Chine continentale)…
  • La compréhenssion directe des besoins de leur marché intérieur et de celui du continent africain.
  • Et surtout très peu d’inertie ou de contraintes culturelles, les rendant capables d’aller dans des directions inattendues avec vélocité.

L’échec de la théorie des jeux en entreprise

La théorie des jeux est une voie mathématique qui a été ouverte pendant la période de la guerre froide, afin de modéliser les comportements probables de différents protagonistes d’un conflit en fonction des bénéfices et pertes probables. Dès le départ elle a été utilisée dans le contexte de l’économie, qui pour les pays occidentaux a toujours été considérée comme un champ d’application direct de la stratégie martiale. Ce dernier point appelle à lui seul de nombreux commentaires. Et j’en avais déjà un peu parlé il y a plusieurs mois au travers du jeu des échecs et du jeu de go. Mais pour revenir à la théorie des jeux, qui n’en est pas moins une branche très intéressante des mathématiques, elle continue périodiquement d’être remise en selle dans des situations où empiriquement elle ne s’applique pas. L’actualité aidant, de nombreuses personnes ont essayé de forger une théorie des jeux appliquée au management et à la stratégie d’entreprise.

En 1982 Güth, Schmittberger et Schwarze se sont attachés à démontrer de façon très pragmatique que la théorie des jeux avait surtout une dimension comportementale et sociale. Ils ont pour cela inventé le jeu de l’ultimatum : donnez 100 euros à un sujet (A) et demandez-lui de partager avec un sujet (B). (A) peut décider comme il le souhaite de la part des 100 euros qu’il va partager avec (B), mais si (B) refuse le partage vous reprendrez la somme et aucun des deux n’en bénéficiera. La théorie des jeux classique indique que puisque (B) part avec zéro euro, dès lors que (A) accepte de lui donner ne serait-ce que 1 euro, (B) aura un gain objectif et acceptera le don… laissant (A) repartir avec 99 euros. Bien entendu la nature humaine étant ce qu’elle est, quand nos trois chercheurs ont réalisé ce jeu avec des vrais sujets, ils ont vite constaté que si la somme partagée n’était pas relativement équitable (au moins 40% du pactole de départ), (B) refusait tout net le partage. Résultat ô combien inexplicable dans le cadre de la théorie des jeux, mais parfaitement compréhensible par un enfant de 12 ans !

Et cette expérience finalement dit tout de l’application de la théorie des jeux à la stratégie d’entreprise. C’est une chose de peser les choix de deux super-puissances nucléaires a priori rationnelles, dans leur degré d’engagement militaire. Mais transposer cela à la complexité sociale et comportementale d’un réseau de chefs d’entreprises, de fournisseurs et de clients n’est guère possible.

Mentoring : les règles du jeu en inter-entreprises

Le mentoring ou parrainage, est une forme d’accompagnement très efficace que nous avons déjà évoqué dans un précédent article. Nous profitons d’une actualité assez riche sur ce sujet avec plusieurs organisations d’accompagnement des entrepreneurs en PACA et Rhône-Alpes, pour mettre à votre disposition quelques slides…

Le mentoring ou parrainage, est une forme d’accompagnement très efficace que nous avons déjà évoqué dans un précédent article. Nous profitons d’une actualité assez riche sur ce sujet avec plusieurs organisations d’accompagnement des entrepreneurs en PACA et Rhône-Alpes, pour mettre à votre disposition quelques slides illustrant les points-clefs du mentoring. En particulier en quoi il diffère ou non des autres formes d’accompagnement telles que le coaching, le conseil ou la formation. Mais surtout pourquoi, même si cet accompagnement est généralement bénévole, il implique en réalité des formes précises de rémunération. Vous trouverez aussi les 4 conditions d’émergence d’un mentoring efficace et les 5 apports clefs pour les jeunes entrepreneurs.

Nous développerons dans d’autres articles ces différents sujets, mais si dans l’intervalle vous souhaitez en discuter avec nous, et en particulier avec Stéphanie qui en est la spécialiste, n’hésitez pas à nous contacter.

Comment réaliser un diagnostic stratégique

Une large part de notre travail à l’agence passe par la réalisation d’un diagnostic stratégique des entreprises clientes avec qui nous travaillons. Je dois dire que ce n’est pas un exercice forcément très intuitif, dont les objectifs sont souvent flous et que depuis quelques années j’ai eu l’occasion de voir pratiquer de façon très… variable

Une large part de notre travail à l’agence passe par la réalisation d’un diagnostic stratégique des entreprises clientes avec qui nous travaillons. Je dois dire que ce n’est pas un exercice forcément très intuitif, dont les objectifs sont souvent flous et que depuis quelques années j’ai eu l’occasion de voir pratiquer de façon très… variable. Sans avoir la prétention de vouloir définir ce que devrait être un diagnostic stratégique idéal, je vais en tout cas me permettre de partager mon expérience dans le domaine. Continue reading “Comment réaliser un diagnostic stratégique”

La Chine et l’innovation de prix 4/4

Après les précédents articles sur la Chine et l’innovation de prix et la notion de “just good enough”, voici en conclusion de cette petite série quelques réflexions sur l’économie grise de la copie. Je pense en effet qu’elle donne des pistes solides pour développer de nouvelles stratégies de business (parfaitement légales) dans des secteurs assez sinistrés comme l’industrie du disque et des médias. Continue reading “La Chine et l’innovation de prix 4/4”

Formation à la stratégie pour la reprise d’entreprise

Le dernier cycle de formation en partenariat avec l’IRCE avant le mois d’août concernait la reprise d’entreprise. J’ai pour une fois réalisé la clôture le vendredi 10 juillet, en revenant sur quelques points essentiels pour asseoir une vision stratégique efficace autour du projet personnel du repreneur et de sa conjugaison avec le potentiel de l’entreprise reprise.

Le dernier cycle de formation en partenariat avec l’IRCE avant le mois d’août concernait la reprise d’entreprise. J’ai pour une fois réalisé la clôture le vendredi 10 juillet, en revenant sur quelques points essentiels pour asseoir une vision stratégique efficace autour du projet personnel du repreneur et de sa conjugaison avec le potentiel de l’entreprise reprise.

Nous avons entre autre discuté de la pertinence des paramètres d’Hofstede pour caractériser rapidement la culture d’une entreprise et mesurer son adéquation avec la vision du repreneur.

Un autre point important pour les repreneurs m’a semblé être le fait qu’il n’est aujourd’hui guère possible de chercher l’entreprise de ses rêves. Les cédants en cette période de déprime économique ne sont guère pressés de vendre avec des valorisations qui ont baissé de 30 à 50% depuis 2008. Du coup le repreneur doit mieux concentrer son diagnostic et le faire plus porter sur le potentiel de l’entreprise qu’il examine, que sur son existant. Un exercice somme toute difficile.

Stratégies et opportunités en temps de crise 5/5

Nous avons eu l’occasion dans les autres articles de cette série, et en particulier dans le dernier, d’aborder plusieurs approches de la “crise” pour les TPE et PME. Ce matin à l’issue de la grande messe de Google des 27-28 mai à San Francisco, je découvre comme le reste du monde leur nouveau projet : wave.

Wave est un outil collaboratif en ligne, réinventant l’email.

Le point de départ de Google a été de se mettre dans la position de réinventer quelque chose que nous utilisons tous aujourd’hui : l’email. Mais non pas comme si nous étions début 90, mais bien en 2009, c’est-à-dire avec des besoins et des réflexes plus complexes. Comme la nécessité de pouvoir manipuler des images, plusieurs interlocuteurs dans une conversation, avoir des échanges en temps réel, modifier des documents, partager du multimédia, poster de façon croiser sur des blogs, à partir de téléphones, etc. L’équipe de Google présente donc maintenant leur réduction de ces besoins complexes en un produit simple, ouvert et intuitif. Comme toute innovation un tant soit peu radicale, il est difficile de vous expliquer ce dont il s’agit et il vaut mieux le voir fonctionner en vidéo pour être convaincu de l’évidence de leur démarche.

Mais nous parlons de stratégie en temps de crise, quel rapport avec le dernier coup de génie de Google me direz-vous ? Et bien cela me renvoie à deux idées que je souhaite vous soumettre :

  1. Une crise est le bon moment pour revoir les fondamentaux du marché et de repartir à zéro.
  2. Pour ce faire et en situation d’innovation radicale, breveter et défendre sa propriété intellectuelle peut s’avérer contre-productif.

Je vais tout d’abord développer le premier point qui est certainement le plus évident. Et nous parlerons dans un prochain billet du deuxième point si vous le voulez bien.

Le fait qu’une crise globale soit propice à changer les status quo en affaiblissant les leaders du marché a déjà été bien discuté, et je pense que s’il y a quelques mois cela était un message un peu perturbant, tout le monde est bien d’accord avec cela. Reste à savoir comment changer ce fameux status quo ! S’il y a plusieurs façons d’envisager le changement, la plus radicale est de reposer les besoins du marché tels qu’ils sont aujourd’hui, d’évacuer toutes les limitations préconcues que l’on a acquises avec les années, d’oublier toutes les solutions qui ont été apportées, et de reconstruire à zéro.

Trop ambitieux, coûteux en développement, impossible d’imposer de nouveaux standards, trop long ? Certainement. Tout le monde n’est pas Google avec la capacité de faire travailler des équipes entières de sur-doués pendant plusieurs trimestres à fonds perdus. Mais…

Le fait est que les entreprises un peu visionnaires ont devant elles encore quelques mois (je table sur 6 mois, ce qui est très court) avant que le marché en Europe ne commence à se remettre de ses émotions, et à ce que les anciens leaders endormis ne se remettent à devenir agressifs. La fenêtre d’opportunité étroite nécessite tout de même de prendre quelques risques. Par ailleurs, la plupart des entreprises en création bénéficient en France de suffisamment de sponsoring pour ne pas avoir à être profitables pendant 12 à 18 mois. Sans en faire un modèle de fonctionnement, il faut être conscient de la chance que nous avons (en particulier en France) de pouvoir nous reposer sur de nombreux clusters, pôles de compétitivités, projets européens et autres, pour créer de novo de nouveaux paradigmes.

Prenons l’exemple usé jusqu’à la corde de l’automobile.

Crise ou pas crise, tout ce secteur industriel est figé dans les années 70 : choix techniques de propulsion obsolètes, ventes dans des réseaux de concessions limitant la mise en concurrence, compréhension réduite des besoins du marché, coûts de structure élevés, etc. Ceux qui s’étonnent de la chute des géants dans le secteur n’avaient pas pris leur poul depuis longtemps… A leur place que feriez-vous en 2009 si vous deviez réinventer la voiture et son usage pour les particuliers ? Quelles solutions techniques choisiriez-vous ? Quel mode de consommation vous semblerait le plus évident ?  Quel choix de distribution feriez-vous ? Quels seraient les partenaires stratégiques choisis ?

Je ne sais pas si ces questions une fois posées clairement pourraient avoir des réponses évidentes, mais je peux me lancer en ce qui me concerne :

  1. Ne pas avoir à financer la possession de deux véhicules (je suis en couple) mais simplement notre utilisation ;
  2. Utiliser un véhicule quand j’en ai besoin sans m’encombrer de contraintes ;
  3. Avoir le bon type de véhicule au bon moment (petite citadine en ville, berline pour les déplacements longs, utilitaire ou coupée en week-end) ;
  4. Ne pas être figé avec un constructeur ou un réseau.

Sans chercher à construire le véhicule parfait, nous nous rendons compte que l’usage lui-même est réinventable. Et pourtant je ne suis qu’en train de décrire de la location modulaire. Rien de bien compliqué en terme de business model non ? Un forfait annuel probablement pour couvrir des services de base, un système de réservation en ligne auprès de centres répartis sur tout le territoire, un choix libre dans un parc étendu, une hotline et une facturation mensuelle en fonction du type de véhicule et de mon kilométrage.. Rien n’empêche aujourd’hui les services de leasing aux entreprises de s’ajuster à ces pratiques et de les ouvrir ensuite au grand public.

Passé ces évidences quels sont les freins ? Ils peuvent être nombreux, à commencer par la volonté que les constructeurs auraient de tuer dans l’oeuf ce type de projets. Mais en temps de crise, nous devons revenir sur le fait que ce type de révolution est possible, et très certainement souhaitable !

Qu’en est-il pour votre industrie ou votre marché ? Une telle approche radicale vous semble-t-elle envisageable ? Quels seraient vos fondamentaux de départ ?

Stratégies et opportunités en temps de crise 4/5

Pour prolonger le dernier article sur les stratégies pour les entreprises en temps de crise, je voudrais vous présenter quelques idées liées aux stratégies de micro-paiement. Nous avions déjà évoqué les micro-paiements en janvier dernier, dans le cadre des micro-crédits permettant de financer des entrepreneurs vivant dans des pays dont le niveau de vie est très faible. Continue reading “Stratégies et opportunités en temps de crise 4/5”