L’open innovation au secours de BP ?

Innocentive est une plate-forme en ligne appelant des solutions à des problèmes industriels précis. Il s’agit je pense, de la plus claire et ambitieuse manifestation d’innovation ouverte (open innovation) qui soit active aujourd’hui. Son fonctionnement est relativement simple : un industriel, une ville, ou un groupe d’intérêt publie un problème précis et vous êtes libre de proposer une solution précise, détaillée et fonctionnelle. Si la solution est retenue vous gagnez de quelques milliers de dollars, jusqu’à un million. Bien entendu, c’est une solution applicable qui est demandée. Pas simplement votre “bonne idée”. Les contributeurs les plus actifs sont en Californie. Et plus de 60% des problèmes sont résolus des personnes souvent munis de masters ou de doctorats partout dans le monde.

Le 30 avril dernier soutenu par la Maison Blanche, Innocentive s’est attaqué à la crise du golfe du Mexique et a publié un vaste appel à solutions pour aider BP à endiguer la catastrophe. Plus de 2.000 solutions ont été envoyées, en dépit de l’absence de récompense financière annoncé. Un énorme succès apparent, puisque le 5 juin la direction de BP a commencé à s’impliquer dans l’étude des solutions soumises. Mais le 19, la multinationale a finalement annoncé qu’elle n’allait pas poursuivre l’étude des solutions proposées. En cause : un calendrier trop chargé et trop peu de ressources disponibles.

Il faut bien comprendre que les solutions proposées n’étaient probablement pas toutes géniales, ni définitives, mais en majorité très sérieuses. Jusqu’à présent les solutions générées par Innocentive ont résolu des problèmes d’extraction de protéines en biochimie, de méthodologie d’intervention chirurgicale au bloc opératoire, d’amélioration de capteurs photo-voltaïques, de contrôle de dispersion de flux dans des turbines industrielles, etc.

Sans connaitre réellement les détails politiques de cette aventure, il reste que BP semble faire montre d’un manque cruel de lucidité. Après avoir démontré son incapacité à régler le problème posé par cette catastrophe pétrolière, le groupe semble surtout vouloir masquer le plus possible les tenants et les aboutissants de ses opérations. Toutes proportions gardée cela démontre aussi que l’innovation ouverte, n’est qu’encore qu’un sujet de discussion dans certains cercles, mais n’est certainement pas un réflexe intégré par les industriels petits ou grands.

Sur le web, la sanction est comme toujours rapide et cinglante :

Une autre preuve en est l’échec annoncé du programme d’innovation ouverte lancé par la SNCF depuis 2008 avec TGVlab. Le programme partagé entre un programme de travail avec des startups innovantes, et une simple boîte à idée en ligne est voué à l’échec :

“A défaut d’avoir un snack bar dans la gare TGV (à l’abandon depuis 1 an) serait il possible d’avoir à minima un distributeur de café dans la gare TGV de Vendôme Villier ???”

Sic

Pour citer Les Échos du 14 mai :

“Du côté des entrepreneurs, ce fut parfois la soupe à la grimace, à l’image de Sophie Kauffmann. Venue présenter son concept de « crèche canine », elle a d’abord décroché un rendez-vous qui fut ensuite annulé. « Je n’ai jamais eu d’autre réponse de la SNCF », assure-t-elle aujourd’hui, alors qu’elle a depuis donné naissance à son concept et créé Canicrèche dans le centre de Paris. Ce silence de ses interlocuteurs l’a d’autant plus agacée qu’elle a ensuite retrouvé son idée, postée sous forme de questions à l’adresse des clients sur un site Web de la SNCF.”

Ce qui est démontré ici aussi, c’est que l’innovation ouverte requiert une volonté forte… d’ouverture. De capacité à écouter, se remettre en cause et avancer avec des idées qui ne sont pas forcément adaptées à la culture de l’entreprise. Les Échos montrent bien au travers de quelques exemples, qu’en fait d’innovation ouverte, ce sont des idées déjà présentes chez la SNCF qui sont retenues. L’engouement technophile et vaguement puéril pour les écrans tactiles multitouch est en bien la preuve…

Pour ceux qui veulent aller plus loin sur le sujet et mieux comprendre les enjeux de cette forme d’innovation confrontée aux problèmes de la société, je ne peux que vous conseiller la lecture de “La ville 2.0 : plate-forme d’innovation ouverte” de D. Kaplan et T. Marcou.

Disneyland n’est pas propre par accident

En terme de vision d’entreprise, je reprend souvent le travail de Treacy et Wiersema, qui distingue : leadership produit, intimité client et efficacité opérationnelle.  La vision du leadership produit est souvent celle qui est choisie spontanément par les entrepreneurs : “j’ai le meilleur produit du monde dans mon marché”. En réalité elle est assez mal comprise dans toutes ses implications. J’ai eu l’occasion de citer quelques exemples déjà de ce qu’implique le leadership produit, nottement avec “the pizza guy”. Or je viens de lire sur le blog de John Gruber une citation très courte de Walt Disney qui illustre à nouveau, et très différemment, cette vision :

When I started on Disneyland, my wife used to say, ‘But why do you want to build an amusement park? They’re so dirty.’ I told her that was just the point; mine wouldn’t be.

En français :

Quand j’ai commencé Disneyland, ma femme avait l’habitude de dire, “Mais pourquoi veux-tu faire un parc d’attractions ? Ils sont si sales.” Je lui ai dis que justement, le mien ne le serait pas.

Et si vous voulez mieux comprendre ce qu’est la propreté chez Disney, le Los Angeles Times a un long article sur le sujet !

Web social et identité numérique

Voici une présentation de 20 min sur le web social et la gestion de l’identité numérique, pour Euromed Management. Quelques règles simples sur la gestion de la marque que vous êtes sur internet, et sur le recentrage depuis 2009 du potentiel de vos contacts, vers la qualité de la discussion…

Voici une présentation de 20 min sur le web social et la gestion de l’identité numérique, pour Euromed Management. Quelques règles simples sur la gestion de la marque que vous êtes sur internet, et sur le recentrage depuis 2009 du potentiel de vos contacts, vers la qualité de la discussion :

Peut-on mesurer l’innovation par les brevets ?

La métrique la plus fiable de l’innovation est généralement le nombre de brevets déposés. C’est un fait et si vous fréquentez de près ou de loin l’ensemble des réseaux occupés à développer les entreprises en France, vous ne manquerez pas de le constater rapidement…

La métrique la plus fiable de l’innovation est généralement le nombre de brevets déposés. C’est un fait et si vous fréquentez de près ou de loin l’ensemble des réseaux occupés à développer les entreprises en France, vous ne manquerez pas de le constater rapidement. Je vais bien entendu répéter que quand on a dit cela, on n’a parlé que d’innovation technologique, c’est-à-dire les “inventions” au sens littéral du terme et non pas réellement de tout ce que peut être l’innovation pour une entreprise. Ceux qui me suivent régulièrement commencent je pense, à bien assimiler cette idée importante.

Mais même si l’on ne parle “que” d’innovation technologique, est-ce que les brevets et par extension toute forme de protection de la propriété intellectuelle, sont une bonne mesure de l’innovation technologique ? En peu de mots : est-ce qu’une entreprise qui dépose beaucoup de brevets, produit beaucoup d’innovation technologique ? Et accessoirement : sécurise-t’elle une meilleure place que ses concurrents sur son marché ?

Pour comprendre de quoi nous parlons considérons les téléphones mobiles. Ils sont caractéristiques des choix technologiques faits aujourd’hui. Ces produits ne servent plus à leur usage initial qui était très focalisé : communiquer par la voix en déplacement. Il suffit d’ailleurs de lire n’importe quel test de téléphone mobile sortant ces jours-ci : combien parle encore de la qualité de réception et d’écoute ? Combien en revanche parle dans les dix premières lignes de la qualité de l’écran, de l’appareil photo, voire du GPS ? Un produit encore plus complexe comme une voiture va intégrer encore plus de technologies disparates et complexes. Qui pensait sérieusement il y a encore quelques années, voir apparaître des cellules photovoltaïques sur le toit de voitures de série comme la Prius ?

On comprend donc qu’un produit de ce type n’est plus aujourd’hui décrit par un seul brevet, comme l’avait fait J. Osterhoudt en 1866 avec la boîte de conserve à clef pour les sardines. Si nous reprenons l’exemple de la Prius, il est possible de classer les technologies qu’elle utilise en une vingtaine de grands domaines, chacun se ramifiant de façon complexe. Les panneaux photovoltaïques sont eux-mêmes une composante de l’un de ces domaine. Et cette comoposante envoie elle-même à des dizaines d’autres technologies : le rafinage de composés chimiques particuliers, les semi-conducteurs, le stockage de l’électricité, les technologies de l’information… Au total une Prius pèse 2.000 brevets ! Un produit industriel aujourd’hui est donc déjà basé sur un bouquet plus ou moins grand de brevets imbriqués les uns dans les autres. Une première limitation de l’analyse du nombre de brevets comme marqueur de l’innovation est donc déjà présent : une Prius est-elle plus innovante qu’un iPhone ? En terme de brevets oui. Mais une Prius reste une voiture qui satisfait exactement les mêmes usages qu’un modèle essence des années 80. Alors qu’un smartphone moderne a lui radicalement changé la façon de communiquer et de rechercher de l’information à tout instant.

Mais même un iPhone s’appuie sur au bas mot 200 brevets technologiques. Et les limites autour de ces brevets sont bien entendu assez difficile à positionner, comme le montre les nombreux procès en propriété intellectuelle. Apple et Nokia sont ainsi depuis longtemps en procès simplement sur la façon dont leurs smartphones se connectent à internet… Un produit industriel significativement plus complexe comme le nouveau réseau 4G, s’appuie lui sur 30-40.000 brevets directs et environ 80.000 brevets déjà existants. Alors que ici encore l’innovation usager est pourtant assez simple à décrire : permettre une connection plus rapide et plus stable.

Bien entendu nous ne parlons pas ici de TPE / PME. Il n’est guère envisageable, ne serait-ce qu’en raison des coûts administratifs, d’imaginer qu’une entreprise de moins de 30-50 personnes puisse développer des produits protégés par une centaine de brevets. Pour les mêmes raisons de coûts ces petites entreprises technologiquement innovantes, qui produisent pourtant des brevets, vont le faire quand cela sera jugé inévitable. Nous retrouvons alors dans ce profil d’entreprises une approche du brevet qui correspond plus à celui de la boîte à sardine : un brevet important protégeant un produit, servant à un ou plusieurs usages innovants.

Pour conclure si nous considérons maintenant un écosystème comme un pôle de compétitivité où se côtoient startups, TPE, PME et grandes industries, quelle logique de lecture appliquer à cette métrique du brevet ? Si cette logique elle même ne tient pas bien la route, elle perd complètement son sens pour comparer des tailles d’entreprises hétérogènes…

Bento&co : la valeur ajoutée venue du japon

Autant l’annoncer tout de suite ce n’est pas un billet sponsorisé, et l’équipe de Bento&co ne fait pas partie de nos clients ! Mais hier au cours d’une formation sur la stratégie proposée à un groupe d’entrepreneurs, comme très souvent nous en sommes venu à discuter avec animation de la notion de valeur ajoutée. Sachant que ce sujet qui paraît toujours simpliste est en réalité toujours épineux à traiter (pouvez-vous m’expliquer en 30 mots quelle est votre valeur ajoutée sur votre marché ?), je vais essayer périodiquement de l’illustrer avec un exemple de TPE qui puisse être parlant…

L’exemple d’aujourd’hui est donc une boutique web vendant des boîtes à bento. Et pour ceux (probablement très nombreux) qui ne savent pas ce dont il s’agit, un bento (bentō) est un casse-croute japonais typique. Celui que vous amenez au travail à midi, que les enfants peuvent amener à l’école, que les familles emportent en voyage, etc. La culture japonaise étant ce qu’elle est, il n’est guère imaginable de transporter son petit repas dans un banal tupperware. On utilise pour cela un container élégant traditionnel en bois laqué, ou maintenant dans des matériaux plus modernes. Le bento par ailleurs est un repas équilibré avec du riz, du poisson, des légumes et des fruits, présentés de façon élégante (toujours avec cinq couleurs pour les aliments), voire très créative.

Une fois que cela est posé quid de la valeur ajoutée d’une boutique web vendant ces boîtes ?

La boutique fournit à une niche de clients ayant des affinités avec le japon, soucieux de mieux manger, avec un caractère un peu atypique et une certaine curiosité, un produit hyper-segmenté. Mais la valeur ajoutée n’est pas dans ce positionnement de niche pointu. La valeur ajoutée est liée au stress de la crise socio-économique  et au besoin de revenir à certaines valeurs. Préparer son repas à la maison de façon économique, saine et ludique est une formidable réponse à une situation de crise.

Par ailleurs et autour de ce concept simple et efficace, un travail marketing tout aussi simple et efficace est déroulé : un site web marchand clair, dirigeant amicalement vers un achat en trois étapes, un blog associé présentant l’utilisation du produit par les clients de la tribu, un groupe Facebook actif, un référencement Google professionnel.

Reste à savoir bien entendu si cette niche donnera assez de traction aux ventes, mais cela semble bien parti.

Une véritable stratégie marketing urbaine pour Marseille ?

Notre agence est basée à Marseille. Je pense qu’il n’est pas utile de nier que c’est plus un choix de vie, qu’un réel choix économique.

Non pas que la ville conserve son apathie des années 70, ou corresponde un tant soit peu à l’image véhiculée par le film de William Friedkin avec Gene Hackman à la même époque. Mais parce que réellement après avoir longtemps travaillé basé en région mais sur un marché national, ou international, il y a un vrai ensemble de paradoxes à affronter. Rassurez-vous je vais essayer de ne pas pontifier sur ces paradoxes pour rajouter des clichés aux clichés. Mais pour ne citer qu’une seule chose, disons au moins qu’à partir d’un tissu économique assez vivace, une surmultiplication disproportionnée des réseaux, des interlocuteurs, des structures environnantes, et leur micro-segmentation géographique, par zone industrielle, par quartier, par type d’activité, par secteur industriel, etc… crée une inefficacité des structures économiques locales vues comme un ensemble. Phénomène d’autant plus frustrant que beaucoup de ces structures apportent une valeur ajouté énorme, mais dans des périmètres, ou avec des impacts, trop limités.

Au bilan il nous est parfois beaucoup plus facile de travailler à partir de Marseille, avec le tissu économique d’autres grandes villes françaises, ou étrangères, qu’avec le notre. Partant de ce constat qui n’a véritablement rien de statistique, ni de scientifique, que pouvons-nous faire pour améliorer cette situation ?

Une première idée est peut être de proposer une plate-forme de service globale aux entrepreneurs, qui puisse fédérer une majorité de structures existantes, et servir de zone d’échange ouverte. Je crois pouvoir dire aujourd’hui qu’un projet de ce type adossé à un de nos partenaire très important sur la région est à un stade avancé de réflexion. J’espère que cette démarche sur laquelle je suis tenu à une certaine confidentialité pour l’instant pourra aboutir, et participer à une certaine amélioration de la situation.

Une deuxième idée est tout simplement de poser la question : qu’est-ce qu’une ville ouverte à l’entrepreneuriat ? Il s’agit tout simplement d’appliquer des principes de marketing stratégique à un problème de politique urbaine et économique. Et l’échéance forte de Marseille 2013 renforce ce besoin : sur quelles bases de réflexion, sur quels indicateurs, sur quelle vision les prochaines années vont elles être basées ?

Le cabinet américain Atkearney publie depuis plusieurs années une étude répertoriant les capitales mondiales les plus ouvertes et les plus efficaces pour le développement économique, social et culturel. Plusieurs informations intéressantes sont mises en exergue. L’une d’elle est qu’il n’y a pas de modèle unique idéal pour qu’une ville puisse atteindre une forte attractivité. Des stratégies conjointes très diverses d’urbanisation et de globalisation sont mises en œuvres avec des succès parfaitement comparables.

En revanche 4 facteurs clefs de succès sont parfaitement identifiés :

1° Être une ville ouverte.

Le premier facteur de succès est d’une certaine façon celui qui fait probablement le plus défaut à Marseille : être un espace urbain étendu dans lequel le micro-local et le régionalisme sont dépassés au profits de structures de communication, de travail, ouvertes et flexibles. Abaisser toutes les barrières à la circulation de l’information, de l’investissement et des opportunités transversales est vital. Entendons-nous bien : toutes les structures sont probablement présentes actuellement. Elles sont simplement trop redondantes, empilées de façon aléatoire, trop segmentées, et indubitablement tournées vers l’intérieur plus que vers l’extérieur. Pour être parfaitement clair laissez-moi citer en anglais le facteur de différenciation d’une cité ouverte comme New York, Londres, ou Paris : “They rely on a heavy service industry and are outward looking, rather than focused on domestic affairs.”

2° Mettre son identité culturelle au premier plan.

Il semble que ce ne soit pas l’économie qui attire l’économie, mais un haut niveau culturel, des activités socio-culturelles denses et variées. Ceci implique aussi un niveau de vie élevé, et des activités tournées vers les services. On comprend bien qu’ouvrir des hôtels 4 ou 5 étoiles, ou fédérer des énergies sur un événement unique (aussi important soit-il) ne suffise pas. Il s’agit véritablement de démontrer un sens des priorités pérenne. En matière de culture ce n’est pas la demande qui crée l’offre. Penser cela c’est plonger dans une politique du moins-disant : l’offre seule peut créer la demande et la redemande. En la matière des villes comme Toronto montrent un exemple déterminant : le développement d’une large et importante richesse culturelle attire les capitaux et les cerveaux plus que jamais… Et surtout en période de crise.

3° Devenir un hub national et régional.

Ouverture et identité culturelle fortes, doivent aussi permettre le passage vers les ressources régionales proches. En l’occurrence Marseille a de nombreux atouts dans sa poche.  Sa situation euroméditérranéenne est exceptionnelle… et très largement sous-exploitée. Est-il aujourd’hui stratégique de s’installer à Marseille pour toucher efficacement le sud de la Méditerranée ? L’Espagne ? L’Italie ? La ville de référence serait ici pour moi Singapour, qui sans autre réel avantage que sa situation géographique en Asie, et une politique fiscale et réglementaire adapté a su devenir un hub international rivalisant avec Honk-Kong.

4° Être un leader national.

Évidemment nous touchons du doigt ici un point culturel qui sera probablement difficilement atteignable par Marseille. L’esprit frondeur et antagoniste de la ville en lutte illusoire avec une capitale officielle, dessert complètement notre capitale régionale. Les luttes d’influences historiques avec de plus petits centres pourtant très actifs comme Aix ou Nice, ne permettent pas non plus semble-t’il de passer certains caps, et de permettre aux entreprises locales de partager largement leur dynamique au national. Il est par exemple assez difficile d’identifier un seul événement économique ou social, qui issu de Marseille ait influencé la nation en profondeur.

Source image : La cité radieuse, Stephan Muntaner

Nouveau master en génétique prédictive

La faculté de médecine de Marseille vient de créer un master de conseil en génétique prédictive. Ces conseillers ont essentiellement pour rôle de travailler en collaboration avec des médecins, pour évaluer les risques génétiques en diagnostic prénatal. Il s’agit d’une nouvelle profession crée dans les décrets de la loi de santé publique, et dont les arrêtés ont été finalisés en mai 2008. Continue reading “Nouveau master en génétique prédictive”

Valeur ajoutée analogique

Je renvoie un de mes lecteur (il se reconnaitra) avec qui nous discutons très souvent d’innovation, et de façon très enrichissante, à une entreprise de vente par correspondance américaine : North Hollywood’s Pack Central. (…)

Je renvoie un de mes lecteur (il se reconnaîtra) avec qui nous discutons très souvent d’innovation, et de façon très enrichissante, à une entreprise de vente par correspondance américaine : North Hollywood’s Pack Central. Cette petite PME a investi massivement il y a quelques années dans le rachat de stocks de cassettes audio. Oui vous avez bien lu, de simples cassettes, du type utilisées dans les années 70 pour s’échanger des compilations disco… A priori l’intuition et le bon sens sont pris en défaut. Si l’on écarte un quelconque phénomène de mode auprès d’une tribu urbaine new-yorkaise de moins de 50 personnes, qui peut bien vouloir acheter en 2008 un support audio de faible capacité, analogique, linéaire, et pour lequel on serait bien en mal de trouver des lecteurs ? Continue reading “Valeur ajoutée analogique”