Le mentoring en entreprise 4/10

Voici en avant première quelques informations issues de ma recherche. Deux caractéristiques importantes des membres du binôme mentor-mentee (accompagnateur-accompagné) sont la disponibilité et l’ouverture.

Lorsque l’on parle de disponibilité nous pensons bien sûr à une certaine disponibilité de temps, puisqu’un mentor va devoir consacrer de son temps à un mentee ou entrepreneur qu’il accompagne. Au sein du Réseau Entreprendre la norme étant d’un rendez-vous d’environ deux heures (parfois plus) une fois par mois, donc le mentor ainsi que son accompagné doivent se dégager du temps régulièrement pour leur rendez-vous en face à face. Mais cette disponibilité n’est pas seulement temporelle et physique c’est aussi une disponibilité d’esprit et intellectuelle. En effet le mentor peut porter une certaine attention à son mentee et penser à lui en dehors des rendez-vous physiques, lui envoyer de l’info, contacter des personnes de son réseau à son propos et répondre par téléphone ou par mail à des questions ponctuelles de son mentee etc. et de même le mentee doit être disponible pour recevoir ces infos et être engagé dans la relation afin de pouvoir en recevoir tous les bénéfices.

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Japonise-moi : projet de mentoring France-Japon

Le Japon est vieillissant et les jeunes européens sont particulièrement attirés par la Japon, non seulement par la culture manga et cosplay mais aussi à la recherche de valeurs plus traditionnelles liées à la discipline, le respect et le zen, ou plutôt cette combinaison si synonyme de Japon : hight tech et traditions. Malgré une culture assez fermée au gaijin (l’étranger) la “japonisation” de jeunes volontaires européens ne serait-elle pas garant de la continuité de la culture japonaise ? Le mentoring est une méthode qui a fait ses preuves dans la transmission de culture et l’accompagnement à la socialisation.

Je lance donc sur le web cette idée de mentoring inter-culturel entre la France (et autres pays dans lesquels les jeunes s’intéressent au Japon) et le Japon. Pour le mettre en oeuvre, je ne pourrai pas le faire seule c’est donc pourquoi je fais appel à ma communauté virtuelle au travers de ce blog. Nous aurons besoin d’universités, d’écoles supérieures de commerce, d’ingénieur, ou d’art par exemple ainsi qu’une association de seniors japonais, puis d’une structure de mise en relation qui peut se faire sur internet et le soutien d’institutions japonaises. Il faudra donner un cadre à cette démarche pour s’assurer du bon fonctionnement, ce qui peut être issu de ma recherche sur le mentoring inter-organisationnel.

Affaire à suivre…

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Japanize-me : France-Japan mentoring project

Japan’s population is aging and young Europeans are particularly interested in Japanese culture, not just the manga and cosplay but also the more traditional values around discipline, respect and zen, or more specifically the combination of the two : high-tech and traditions. Despite being a culture closed to the gaijin (the foreigner), couldn’t Japan benefit from the “japanization” of young volunteers to guarantee the continuity of its culture ? Also mentoring has proved to be a good method to transmit culture and accompany socialisation.

I am therefore launching on the web this idea of inter-cultural mentoring between France (and other countries where youth is attracted by Japan) and Japan. To implement such a project, I can’t do it alone, so I am calling upon the goodwill of our web community through this blog. We will need Universities, being business, engineering or arts schools etc. as well as a Japanese seniors association. To match mentors to young people we will create on the net a matching interface and we will need the support of some Japanese institutions. To enable a good functioning of this approach we will create a framework that can be designed following the results of my research on inter-organisational mentoring.

To be continued…

Le mentoring en entreprise 3/10

Doit-on récompenser les mentors pour leur contribution au développement des futurs talents de l’entreprise et entrepreneurs ?

Doit-on récompenser les mentors pour leur contribution au développement des futurs talents de l’entreprise et entrepreneurs ?

Dans les entreprises pratiquant le mentoring (en interne) il est rare que les mentors soient récompensés financièrement. Dans leurs études de cas  Klauss (1981) ainsi que Clutterbuck & Meggison (1999) trouvent que les récompenses financières sont très rares ce qui est souvent justifié par le fait que le mentoring fait partie de leur job, ce qui est souvent implicite et parfois explicite lorsque  mentionné dans leurs objectifs.

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Le mentoring en entreprise 2/10

After reading another 3 books about mentoring schemes, I come back to this same idea that participants need to be trained or at least prepared/informed about the mentoring process and relationship.

After reading another 3 books about mentoring schemes, I come back to this same idea that participants need to be trained or at least prepared/informed about the mentoring process and relationship. First of all to clarify expectations. For example, Jane Cranwell-Ward, Patricia Bossons & Sue Gover define in their book “Mentoring, a Henley Review of Best Practice”, what mentees should expect such as “a sounding board and/or encouragement and/or a critical friend and/or some emotional support and/or a confidant and/or a source of knowledge”. Furthermore they clarify what the mentoring relationship should not be. Many mentees may enter into a mentoring relationship thinking that it will solve their career problems or get them promoted. Cranwell-Ward et al. point out that this relationship is not “an opportunity to fix day-to-day performance issues, purely sponsorship, purely coaching nor an opportunity for career advancement”. Once expectations are clearer for mentees, it is important to help mentors get into their role and understand the scope and limits of their responsibilities. To help them we need to answer the following questions :

– What are the outcomes and expectations ? Are they expected to provide certain results ?

– Who are they going to mentor ? Where do they fit ? How are they going to be matched ? The matching process needs to be transparent, consistent and coherent. We will see this point in more details in another article.

– What do you tell mentees about the mentor ? What is the degree of confidentiality  ?

– What happens if they don’t get on ? The process of disengagement needs to exist and to be a “no-blame divorce” to ensure they can part easily and continue on being mentor for others or being mentored by anothe rmentor.

– Do the mentor have the knowledge or experience ? The question of legitimacy is important to address, in the selection of mentors, in the building of mentors self-confidence in their role, and in the attraction of mentees.

– How much time will it take ? In order to engage and commit to that relationship, mentors with busy schedules need to know if they’re going to be abke to free enough time to be available for their mentees.

These questions can be answered during a training session prior to the start of the mentoring scheme. Cranwell-Ward insists “Research has shown that relationships are 3 times more likely to succeed if both mentee and mentor are trained.”

Le mentoring en entreprise 1/10

Au cours des prochains mois je partagerai avec vous les meilleures pratiques et les résultats de mes recherches sur le mentoring. Je commencerai aujourd’hui avec un aperçu du livre “Mentoring Executives & Directors” (Accompagner les cadres et directeurs) de David Clutterbuck et David Meggison.

Au cours des prochains mois je partagerai avec vous les meilleures pratiques et les résultats de mes recherches sur le mentoring. Je commencerai aujourd’hui avec un aperçu du livre “Mentoring Executives & Directors” (Accompagner les cadres et directeurs) de David Clutterbuck et . Dans cet ouvrage ils analysent un certain nombre de cas de pratiques de mentoring en France, au Royaume Uni et dans le monde du secteur privé, public et du bénévolat. Dans ce premier aperçu, je souhaiterai vous faire part de l’importance de la préparation des “mentees” (les personnes accompagnées par un mentor) et de quelques critères de mesure du succès d’une relation de mentoring.

Dans ma recherche et au travers de mon expérience d’accompagnement des mentors, j’en suis venue à la conclusion que mentors ET mentees devaient être préparés pour que la relation fonctionne et produise des résultats. Clutterbuck et Meggison l’ont très bien résumé en disant que les mentees doivent non seulement “considérer sérieusement ce qu’ils souhaitent retirer de cette relation” mais aussi “considérer prudemment de quel type de mentor ils ont besoin”. Il est crucial qu’avant même que le processus de matching (mise en relation) ne démarre que les mentees réalisent ce que cette relation veut dire pour eux et ce qu’ils en attendent. Ils doivent être informés et préparés afin qu’ils puissent non seulement s’ouvrir à cette forme d’apprentissage mais aussi être prêts  à la création de cette relation. Nous examinerons dans des articles ultérieurs la notion de permission qui doit être établie entre mentors et mentees afin d’assurer une relation durable et efficace.

Pour les mentors en cours d’activité de mentoring, il existe quelques critères à considérer afin d’évaluer si la relation avec leur mentees  est efficace (Clutterbuck & Meggison) :

– “Peu d’annulation ou de changement de rendez-vous” (Ceci démontre l’engagement du mentee dans la relation tet dans son développement personnel).

– “Les deux parties apprécient l’expérience et sont challengés par celle-ci ” (Cette relation va dans les deux sens, les deux parties doivent se sentir engagés et satisfaits).

– “Une nouvelle idée à chaque session” (Ceci montrant que la relation  est bénéfique et éclairante).

– “Le mentee est stimulé pour l’action” (Le but de la relation n’est  pas seulement dans l’échange mais dans la mise en œuvre d’une réelle transition dans le travail, dans la réflexion ou la connaissance).

– “Haut niveau de challenge positif ” (Aider le mentee à grandir à travers la confrontation de ses idées et du point de vue du mentor).

Il est important pour que cette relation fonctionne de pouvoir clairement mesurer l’évolution du mentee , ceci aidant aussi le mentor à s’auto -évaluer dans son rôle.

La question que tout mentor devrait se poser : mon mentoring est-il efficace ?

Mentors insights 1/10

Throughout my PhD research I’ll be reading and studying in the field about mentoring practices. As I go along, I will share on this blog about the best practices and results of my research. I’ll start today with some insights from the book “Mentoring Executives and Directors” by David Clutterbuck and David Meggison.

Throughout my PhD research I’ll be reading and studying in the field about mentoring practices. As I go along, I will share on this blog about the best practices and results of my research. I’ll start today with some insights from the book “Mentoring Executives and Directors” by David Clutterbuck and David Meggison. In their book they analyse  a number of cases of mentoring practices in the UK, France and other countries, from the private, public and voluntary sectors. So the first insights I’d like to share are about the preparation of “mentees” (people being accompanied by mentors) and some criteria measuring the success of the mentoring relationship.

From my research and experience in accompanying mentors in their task, I have come to the conclusion that both mentors and mentees needed to be prepared for this relationship to work. Clutterbuck and Meggison have summarised it very well by saying that the mentees have to not only “spend time considering what they want to achieve from the relationship” but also “to consider carefully what sort of mentor they require”. It is crucial before the matching process even starts that the mentees realise what this relationship means to them and what their expectations are. They need to be informed and prepared so that they can not only be open to learning but also be open to the creation of this relationship. We will examine in later articles the notion of permission that needs to be established between mentors and mentees to ensure a lasting and efficient relationship.

For the mentors who are active in their mentoring, there are a few criteria that they can consider to judge whether their relationship with their mentees is efficient (Clutterbuck & Meggison):

  • “Very few cancellations or changes of dates” (this will show the committment to the relationship and the engagement of the mentee in his/her development).
  • “Both parties enjoying the experience and being stretched by it” (remember this is a two-way relationship, so both sides need to be engaged and satisfied).
  • “New insight at each session” (showing this reationship is efficient and beneficial).
  • “Mentee is energized to take action” (the aim is not just te exchange but the actual implementation of a transition at work, in thinking or in knowledge).
  • “High degree of positive challenge” (the way the mentee can grow is often through the confrontation of his/her views with that of the mentor).

It is important for the relationship to work that an evolution of the mentee is clearly seen and measured, it will also help the mentor to evaluate him/herself in his/her role.

The question a mentor can ask him/herself is: how efficient is my mentoring?

Multiculturalité pour les primo-exportants

Le 10 juin, en deuxième journée de formation à l’export (Philippe avait démarré la première journée sur la partie stratégie), j’ai travaillé avec les participants sur la multiculturalité, afin de les aider à mieux appréhender les relations internationales, que ce soit pour les négociations, recherches de partenaires ou fournisseurs etc. Continue reading “Multiculturalité pour les primo-exportants”

Manager authentique et adaptable 8/9

Confrontés à de nouvelles situations, nous avons souvent besoin de trouver de nouvelles façons de faire. Etre créatif et plein de ressources devient alors une qualité indispensable. Après avoir gérer son stress, généré par la nouvelle situation, nous sommes capables d’accéder à notre cerveau droit, et la force créative qui peut nous apporter des façons de s’adapter à cette situation.

Etre plein de ressources, ne veut pas dire avoir toutes les ressources matérielles nécessaires, mais est plutôt pris dans le sens être ingénieux, et utiliser sa matière grise comme ressource : capable d’inventer, créer, concevoir, reconsidérer, détourner, changer etc… afin qu’avec peu (un trombone) on puisse faire beaucoup (une explosion) : dans le style de MacGiver. Bien sûr c’est une caricature, cependant l’image reste que la ressource principale est sa capacité cérébrale.

La matière grise a aussi ses limites, surtout celles imposées par soi-même. Certains exercices, comme celui évoqué dans les diapos (division d’une forme en formes superposables), montrent que lorsque l’on a pris un certain cheminement de pensée (utiliser les carrés de la forme dans les premiers exercices de division) il devient difficile d’échapper à ce cheminement intellectuel et trouver de nouvelles et fraîches perspectives sur le problème afin de trouver une solution adaptée.

De la même façon, quand concentré sur une tâche bien spécifique, cela devient difficile de prendre une perspective plus large et étendue afin de regarder le problème de façon holistique.

Afin de faire l’expérience de l’ingéniosité, il faut être confronté à un problème ou un obstacle, que nous symboliserons ici par un mur. L’exercice du mur, comme support de brainstorming de groupe, est intéressant à plusieurs niveaux : il révèle le niveau de persistance de l’équipe, le niveau de motivation, la créativité de l’équipe, aussi bien que le degré d’ouverture d’esprit des individus, et les interactions entre membres.

Cet exercice réalisé en cours, a révélé des réflexions très créatives. Avant de démarrer l’exercice nous avions stimulé le cerveau droit en dessinant avec la main gauche. Certaines solutions étaient très rationnelles et plausibles, d’autres venaient de la fiction et de mondes imaginaires, et certaines étaient de purs sauts intellectuels sur la perception du problème.

Dans cet exercice, il n’y a pas de solutions bonnes ou mauvaises, l’objectif est la quantité de solutions trouvées. Après avoir explorer les solutions les plus évidentes (que tout le monde aurait trouvées), il faut continuer et persister afin de laisser émerger des idées nouvelles et innovantes. Ayant donné beaucoup de temps pour réaliser cet exercice, cela semblait un peu long, surtout vers la fin. Cependant, cela a permis d’étirer la réflexion et de montrer que même lorsque l’on croît que l’on a couvert toutes les solutions possibles, d’autres solutions émergent encore.

Un autre point intéressant de la dynamique d’équipe dans cet exercice est l’importance de chaque idée. Même si l’idée annoncée semble être irrationnelle, irréaliste, stupide, impossible, folle etc. cette même idée peut être ce qui stimulera chez un autre membre l’idée qui finira par être adoptée.   Pendant un session de brainstorming, l’ouverture et le non-jugement sont clés.

Après un exercice de cerveau droit, le cerveau gauche prend le relais afin de choisir et de mettre en place la solution la plus adaptée. Cependant, pendant l’exercice, il est crucial de ne pas penser à la faisabilité ou non de cette solution : beaucoup d’innovations, et de réalisations étaient considérées comme impossibles à un temps donné, mais une personne a du au moins considérer cette idées pour la réaliser. Penser l’impossible n’est pas irrationnel, c’est juste de la pensée.

George Bernard Shaw dit:

“L’homme raisonnable s’adapte au monde; l’homme déraisonnable persiste à essayer d’adapter le monde à lui. Ainsi tout progrès dépend de l’homme déraisonnable”.

Tout au long de ce programme, nous avons joué avec l’adaptabilité, et essayé de trouver l’équilibre entre être authentique et être adaptable, entre se comprendre soi-même et comprendre son environnement, entre être rationnel et être créatif, entre optimisme et pessimisme, entre cerveau droit et cerveau gauche.

Bien sûr trouver cet équilibre est l’art de savoir quand utiliser l’un ou l’autre ou une combinaison des deux.

Approchant la fin de ce programme, les participants ont plus de questions que de réponses. Mon objectif est que lorsqu’ils seront en situation de changement, ils se rappelleront des outils et façons de réfléchir vus pendant les cours, afin qu’ils trouvent leurs propres solutions.

Quel est votre degré d’ingéniosité? Vos équipes sont-elles créatives? Etres-vous capable de penser l’impossible?