Coaching en entreprise : GPS et Formule 1

Dans l’étude des mouvements en entreprise que nous accompagnons, vu dans un article précédent, il existe deux mouvements similaires le GPS et la Formule 1. Le mouvement que nous appelons Formule 1 est en fait une combinaison du mouvement précédent : l’ascenseur et du GPS.  Il en combine les problématiques et les solutions. Voyons plus en détail le mouvement GPS ou stratégie d’orientation et de négociation d’obstacle.

Tout chef d’entreprise ou dirigeant  est amené, à plus ou moins grande échelle et à plus ou moins fort enjeu, à devoir décider d’une orientation pour son entreprise, son projet, son équipe ou sa carrière. La difficulté réside certes dans la gestion du changement, mais surtout dans l’identification d’une nouvelle direction. La facilité, la pression du temps ou de la hiérarchie, et notre propre confort, nous encouragent à choisir une voie connue, prévisible, et sûre, même si elle n’est pas la plus adaptée. Nous pouvons même être amenés à penser que c’est la seule voie possible.

L’accompagnement en entreprise du mouvement GPS encourage la créativité et l’innovation afin d’aider l’entrepreneur ou le dirigeant à envisager de nouvelles opportunités, directions, façons de faire ou de penser. Cette ouverture des possibilités se fait plus facilement lorsque la personne est sortie de son cadre habituel. C’est pourquoi la plupart des sessions de brainstorming, ateliers de créativité, et échange de best practice se font en dehors du lieu de travail et avec l’aide d’une personne neutre et désintéressée, apportant une vision d’ensemble et évitant ainsi les problèmes de défense de territoire, de jeux de pouvoir, et de biais culturels. L’accompagnement qui peut être individuel ou collectif aide non seulement à l’ouverture des possibles mais aussi à l’exploration des solutions de mise en œuvre. A la question “Comment peut-on franchir ce mur ?”, nous pouvons répondre de mille et une manières, reste ensuite à explorer la faisabilité de chacune par rapport aux ressources disponibles aujourd’hui, de celles que nous pouvons acquérir, de nos valeurs, et de la cohérence avec notre stratégie globale.

Le GPS n’est pas du conseil d’orientation mais une aide dans la réflexion sur la route à prendre et la planification du voyage.

Le mouvement de Formule 1, lui,  est à la fois un mouvement de GPS avec des virages importants à négocier associé à une ascension hiérarchique rapide. C’est souvent le cas des hauts potentiels, qui sont amenés à prendre rapidement des responsabilités dans des nouveaux domaines, suite à des mobilités géographiques ou fonctionnelles.

Ces mouvements, surtout quand l’enjeu du virage est fort, peuvent aussi être  accompagnés par des Mentors, comme le fait l’association Réseau Entreprendre. Nous explorerons dans de prochains articles le Mentoring, qu’il soit intra-entreprise pour la gestion de carrière des hauts potentiels, ou inter-entreprises pour le développement de jeunes chefs d’entreprises.

Coaching en entreprise : la promotion ascenseur

Comme nous l’avons vu dans l’article précédent je m’intéresse aux mouvements en entreprise. Dans cet article nous nous intéresserons de plus près au mouvement vertical de l’ascenseur où la personne est projetée dans un poste ou un projet où sa responsabilité augmente de manière radicale. Par exemple un expert technique très performant est promu et prend la responsabilité de son équipe.

C’est un mouvement très commun, souvent attendu mais qui peut déstabiliser non seulement la personne promue mais aussi toute l’équipe. Nous pouvons observer des changements sur trois niveaux : compétences, relationnel et identité.

Tout d’abord, avec les nouvelles responsabilités viennent de nouvelles tâches qui requièrent des compétences qui peuvent ne pas avoir été développées auparavant. Dans le cas de notre expert technique, le management des hommes lui est tout à fait inconnu. Le manager doit ici les développer rapidement afin de pouvoir être performant et avoir une certaine légitimité dans le poste.

Deuxièmement, les relations tissées avec le reste de l’équipe doivent s’adapter en passant  d’un rapport amical entre collègues à une relation hiérarchique qui peut rester amicale mais prend tout de même une nouvelle dimension. De plus le relationnel avec la hiérarchie n’est plus la même avec des attentes différentes et des rapports de force intéressants.

Et dernièrement, le positionnement et l’identité du manager évoluent et donc ce mouvement peut l’affecter personnellement et profondément. Il est très commun qu’une personne promue doive adapter l’image qu’elle avait auparavant vis-à-vis des autres mais aussi vis-à-vis d’elle même. Passer d’expert à manager n’est pas évident, surtout lorsque la position d’expert était confortable et apportait un sentiment de contribution par sa connaissance et son savoir-faire. Le poste de manager a beaucoup moins cette dimension d’expertise et peut être mal vécu par une personne dont un des ancrages profonds professionnels est l’expertise (je fais référence aux ancres de Schein vu dans le cours Manager Authentique et Adaptable).

Ici je n’essaye pas de mettre l’accent sur les difficultés, mais plutôt de montrer que ces mouvements ont un impact important à plusieurs niveaux, et c’est pourquoi l’accompagnement à la prise de poste peut être une solution efficace, permettant à la personne promue de mieux évaluer sa situation, et de trouver comment s’adapter concrètement au poste. Les trois premiers mois d’adaptation étant très importants pour tisser un relationnel stable et efficace, pour affirmer son leadership dans l’équipe, et développer rapidement ses compétences, tout en effectuant les tâches requises par le poste.

Intelligence culturelle et culture d’entreprise

Depuis l’apparition des «carrières nomades» où les changements d’employeurs sont de plus en plus fréquents – dus en partie au fait que les entreprises ne peuvent plus promettre une carrière à vie, et dus à la raréfaction des talents – le sentiment d’attachement et d’appartenance à l’entreprise a fortement diminué.

La culture, définie comme  : “Un ensemble de valeurs, normes, hypothèses, partagées par un groupe de personnes et servant de guide pour leurs comportements.”

Afin que l’employé adhère à et vive la culture d’entreprise, vous pouvez intervenir à 3 niveaux:

  • Au recrutement bien sûr, mais là il est vrai que la guerre des talents impose que le regard se porte plus sur les compétences que les valeurs de l’individu et leur adéquation avec celles de l’entreprise. De plus lors d’un recrutement il est parfois difficile de pouvoir se rendre compte des valeurs de l’individu, et l’individu n’est pas forcément le plus authentique dû à la pression de l’obtention du poste.
  • Durant le processus de socialisation des nouveaux entrants. C’est à Disneyland que le processus de socialisation est très sophistiqué  standardisé et formalisé, et très efficace dans l’application de la culture d’entreprise par les employés. Dans les industries innovantes, si l’on veut garder des talents on ne peut pas se permettre un processus trop formalisé et standardisé, sous peine de les perdre ou de perdre leur originalité, et esprit d’innovation, ce pourquoi on les avait recrutés. Par contre un processus informel et peu standardisé ne peut pas toujours garantir une forte adhésion à la culture d’entreprise.
  • En coaching d’équipe. Ici vous pouvez bien sûr faire du «team building», mais pour être plus efficace je suggérerai plutôt d’aider les participants à faire le lien entre leur propre culture et celle de l’entreprise. On se rapproche en effet de la gestion multiculturelle, et l’individu pourra développer son Intelligence Culturelle (la capacité d’un individu à gérer efficacement des situations caractérisées par une diversité culturelle) afin de mieux s’adapter à la culture d’entreprise sans pour autant perdre la sienne. Cette notion étant d’autant plus importante que de nos jours les équipes sont de plus en plus internationales et multi-culturelles.

Vous trouverez dans un article précédent plus d’information sur l’Intelligence Culturelle et son développement.

Coaching en entreprise : mouvements

 Nous avons abordé dans le premier article de la série “coaching en entreprise”, les bases fondamentales du coaching et la vision que j’en ai. Dans ce deuxième article, je souhaite aborder le thème du “mouvement” qui m’est très cher. Je préfère le terme “mouvement” au mot “changement” qui est souvent associé à la difficulté, au stress, à l’abandon, à la peur du futur etc. Le mouvement donne une notion d’agilité, de souplesse, et de rythme. Il a une connotation beaucoup plus positive et fluide. Dans le mouvement la perte d’identité est quasi nulle, l’interaction avec l’environnement est importante, et le niveau de souplesse et d’agilité se travaillent.

Durant mes années de coaching de dirigeants et managers en entreprise,  j’ai pu accompagner quatre types de mouvements. Ces mouvements peuvent être visualisés sur un graphique dont les axes sont : l’expérience dans le poste ou activité et le niveau hiérarchique ou de responsabilité.

Le premier mouvement (et il n’y a pas forcément d’ordre) appelé “Ascenseur” est typique d’une promotion d’un cadre, ou manager et  d’un entrepreneur prenant les rennes en main de son entreprise, passant d’innovateur ou créateur à manager. Ce mouvement est caractérisé par une augmentation forte du niveau de responsabilité, et souvent d’encadrement. Ici les problématiques principales de coaching tournent autour de la gestion du temps et des priorités, la délégation, la confiance en soi, la gestion d’équipe, les nouveaux rapports à la hiérarchie, le développement de compétences managériales etc. Nous verrons ce cas plus en détail dans le prochain article.

Le deuxième mouvement que j’appelle “GPS” est souvent un point critique dans l’orientation d’un individu, de sa carrière, ou de son entreprise. Ce cas est souvent caractérisé par un manque de mouvement causé par un obstacle, un doute, une hésitation, ou un manque de visibilité. Cet immobilisme peut s’avérer être très néfaste pour l’individu comme pour l’entreprise. Les problématiques de coaching seront ici l’ouverture sur les possibles, l’analyse des futurs potentiels, la motivation, le déblocage émotionnel, la mise en place d’objectifs, la mise en perspective des obstacles, le développement de ressources personnelles et la créativité. Dans ce cas l’objectif étant de garder l’individu en mouvement, afin qu’il continue de développer son expérience.

Le troisième mouvement que nous appellerons “Formule un” est une combinaison des deux premiers mouvements : responsabilités croissantes et besoin d’orientation dans son expérience. Ce cas est typique des cadres à hauts potentiels qui se voient faire l’ascension hiérarchique rapidement tout en orientant leur carrière et faisant face à de nouvelles situations lors de mobilités fonctionnels et géographiques. C’est aussi le cas d’entrepreneurs scientifiques ou créatifs qui démarrent. Ce cas demande une forte agilité et dextérité et soulèvera plusieurs défis de coaching (vus dans les 2 premiers mouvements) du fait de la combinaison d’un mouvement vertical rapide couplé avec un fort besoin de construction d’expérience et de prise de décision.

Le quatrième et dernier mouvement est circulaire plutôt que directionnel et est appelé “La bulle”. Il est caractérisé par une prise de recul, mise en perspective et une réflexion sur soi et son environnement. Il est typique des dirigeants expérimentés qui souhaitent prendre de la hauteur pour mieux envisager leur stratégie qu’elle soit personnelle ou organisationnelle. Le contenu du coaching sera ici très adapté à la personnalité du dirigeant, offrant un regard neuf et impartial, ouvrant sur de nouvelles possibilités et surtout apportant un espace de réflexion protégé et calme.

Il existe aussi un autre mouvement qui accompagné d’un coach peut être très efficace : “Le club”. Ici on ne parle plus de coaching individuel, mais de relations dynamiques entre plusieurs dirigeants, qui de par leurs échanges de meilleures pratiques font avancer leur propre réflexion.

Nous verrons dans les prochains articles de cette série chaque cas plus en détails en mettant l’accent sur quelques outils et réflexions qui peuvent contribuer à vous garder en mouvement.

Coaching en entreprise : vision

 Voici le premier article d’une série sur le coaching en entreprise (executive coaching) ou accompagnement de managers et dirigeants. Ce programme a pour but de non seulement démystifier le “coaching”, mais aussi de partager des outils et réflexions, au travers d’expériences de cas réels (anonymes) et de situations concrètes. Bien sûr ce que je compte partager ne peut pas remplacer le travail fait avec un coach, mais cela peut apporter certaines pistes de réflexion ponctuelles.

Dans ce premier article, je souhaite poser quelques bases indispensables sur ce qu’est le coaching. Ce qui suit est ma vision en tant que coach qualifié et expérimenté, et reflète aussi mon style et ma propre perspective sur le sujet.

Tout d’abord et ce qui me semble un des points les plus importants : qu’apporte le coaching ? Dans ma vision l’apport crucial est l’autonomie. En effet, après l’application d’outils pratiques, la réflexion, les mises en perspective et les prises de recul, le client doit devenir autonome dans l’utilisation de tous ces nouveaux outils. Le coaching ne devrait pas être une relation de dépendance. C’est pourquoi, le coaching  a une durée limitée et des objectifs bien précis à atteindre.

D’ailleurs, la plupart des solutions mises en œuvre à la suite de sessions de coaching sont trouvées par le client. Vous allez me dire, à quoi sert le coach si le client trouve ses propres solutions ? Et bien il sert de catalyste : c’est à dire qu’il accélère le processus de réflexion et peut apporter quelques ingrédients qui la facilite.

Deux autres points qui me semblent importants à aborder dans ce premier article sont la relation avec le coach et le coach lui-même. Nous aborderons aussi dans les prochains articles les différentes situations de transition du dirigeant ou manager, dans lesquels le coach peut intervenir, ainsi que certains outils de réflexion pour faciliter le passage (d’où la représentation de Janus – dieu romain des portes).

La relation avec le coach ? C’est une relation privilégiée, de confiance mutuelle, d’engagement, et d’authenticité.

1) Une relation privilégiée puisque le client doit choisir son coach, aussi bien que le coach choisit son client. Les critères peuvent être très rationnels tels que l’éducation, l’expérience et la crédibilité du coach, ou plus subjectifs : avez-vous le sentiment que votre coach va vous comprendre ? vous sentez-vous à l’aise avec votre coach ? Le coach doit savoir s’il est le type de coach pour vous et s’il se sent capable de vous accompagner dans cette démarche. Il m’est arrivé d’envoyer un client vers un autre coach, ou autre professionnel afin que le service dans lequel s’engageait le client soit le plus adapté et efficace.

2) La confiance mutuelle est importante. Le client doit avoir confiance dans les capacités de son coach à l’aider à atteindre ses objectifs – la résistance, méfiance et cynisme (bien qu’utiles dans certaines situations) ne font que ralentir le processus. Le coach doit avoir confiance dans les capacités de son client à atteindre ses objectifs : un coach qui ne croit pas en son client aura du mal à le motiver dans les moments les plus difficiles.

3) L’engagement comme la confiance est un élément pour les deux parties. Le client se doit en démarrant un processus de coaching de s’engager pleinement dans l’exercice s’il veut pouvoir en retirer tous les bénéfices. Il en est de même pour le coach.

4) Et finalement l’authenticité me paraît un point qui coule de source, mais que je souhaite tout de même mentionner. Le coach n’est pas forcément “gentil”, il doit savoir vous faire passer des messages parfois négatifs ou difficiles à entendre. Le client de même ne recevra aucun bénéfice à jouer un jeu avec son coach. L’authenticité est clé pour des prises de conscience constructives.

Et enfin le dernier point qui peut faire partie des questions que l’on se pose lorsque l’on recherche un coach : qui est coach ? Il est vrai que le terme ne garantit pas les résultats et la qualité que l’on pourrait imaginer. Il existe bien sûr des organismes qui certifient les coachs, et la profession devient plus contrôlée. Mon opinion est que dans le choix d’un coach, il doit y avoir un mix de rationnel et de subjectif : le coach a-t-il une formation de coaching ? Mais surtout a-t-il de l’expérience ? A-t-il de l’expérience avec des clients comme vous : entrepreneurs, dirigeants d’entreprises, de PME ou grands groupes ? Parle-t-il le même langage ? Comprend-t-il vos problématiques ? Sa personnalité est-elle compatible avec la vôtre ? Sentez-vous que vous allez pouvoir parler ouvertement à cette personne pendant plusieurs heures ? Lors de votre première discussion vous devriez déjà avoir une bonne idée  sur ces points.

Les critères de sélection varient en fonction de vos attentes, vos besoins et votre personnalité. C’est pourquoi je me refuse à une catégorisation des bons et mauvais coachs, cependant je préconise un réel questionnement sur ses critères de choix et ses attentes ainsi qu’une session initiale sans engagement. Certains coachs offrent cette session gratuitement, j’avoue que j’ai testé et pense que la gratuité tend à fausser la relation, et donc je ne la pratique plus.

Une partie de mon propre questionnement pour le choix d’un coach (et oui même les coachs se font coacher), en dehors de ce que j’ai pu mentionner plus haut, est : le coach me vend-t-il une méthode / une solution, ou essaye-t-il de me comprendre ? Dans le premier cas, j’avoue que j’écouterai par curiosité mais ne choisirai pas ce coach. J’ai connu plusieurs coachs bardés de diplômes (méthodes, techniques etc.) mais incapables de travailler en entreprise, et j’ai connu des coachs sans diplôme avec une grande expérience en entreprise  pratiquant plutôt du consulting. Dans les deux cas, il semblait que c’était la méthode qui primait et non pas la problématique du client.

Pour moi un coach doit être certes outillé, et surtout doit savoir s’adapter à son client et sa situation.

Manager authentique et adaptable 5/9

Dans cette 5ème session du programme, nous abordons les priorités, l’impact de la vie personnelle sur les décisions de carrière et le processus de prise de décision.

Lorsque l’on établit des priorités, il est essentiel d’établir tout d’abord où l’on se situe, et d’évaluer notre situation présente pour les différentes dimensions de notre vie, en utilisant un outil de coaching très répandu: “la roue de la vie”. La note (entre 1 et 10) que l’on accorde à chacune des dimensions est très subjective: c’est une évaluation individuelle de son degré de satisfaction dans chaque dimension. Une note de 10 ne veut pas dire que la situation est parfaite, mais montre un haut niveau de satisfaction dans cette dimension.

A la fin de cet exercice, on obtient une représentation visuelle de sa situation actuelle, ce qui permet de mettre en exergue les zones où la satisfaction est moindre. L’individu peut alors réfléchir sur ces dimensions et décider lesquelles il va favoriser afin d’améliorer leur note : leur donnant ainsi priorité.   On peut aussi “temporairement sacrifier” une dimension : par exemple, une personne peut choisir de partir 6 mois à l’étranger pour sa carrière, a détriment de sa vie de famille.

Etablir des priorités est un élément qui détermine le processus de prise de décision. Les 7 ancres de Schein sont à prendre en compte lors de décision liées à la carrière. Découvrir quelles sont nos (2 à 4) ancres de carrière, permet d’évaluer une opportunité selon nos préférences professionnelles et de prendre une décision cohérente.

Lors de la prise de décision, plusieurs éléments interviennent. Cela inclut, de manière non-exhaustive, le style de l’individu (valeurs, comportement, ancre de carrière) et sa perspective (roue de la vie, priorités, analyse SWOT, objectifs).

Lorsque les priorités changent, que ce soit à cause d’une réflexion personnelle (crise de la quarantaine), d’un changement personnel (problème ou amélioration de santé), d’un événement familial (naissance), d’un changement professionnel (chômage, expatriation, promotion) ou d’un événement extérieur (crise), cela peut avoir un impact sur plusieurs autres dimensions et sur d’autres personnes de son entourage. De plus le processus de prise de décision se complique quand le nombre de personnes concernées croît.

Connaissez-vous votre propre processus de décision ? Que prenez-vous en compte dans celui-ci ? Comment gérez-vous quand le processus devient collectif ?

Manager authentique et adaptable 4/9

La session 4 est consacrée à l’adaptation à une nouvelle culture. Nous utiliserons ici une version de l’intelligence émotionnelle adaptée aux situations multi-culturelles : l’Intelligence Culturelle ou QC. Ce concept a été développé en partie par Professeur Soon Ang, dont j’ai eu  le plaisir de faire la connaissance à Singapour et dont l’équipe m’a formée au QC en 2007.

Il existe plusieurs définitions pour le mot “culture”, et celle qui m’a le plus fortement intéressée est celle d’Hofstede : “programmation collective de l’esprit“. Cette définition peut sembler un peu extrême, surtout lorsque l’on considère l’utilisation du mot “programmation”, plus souvent associé aux ordinateurs et robots, cependant elle me semble assez valable dans la description de l’impact de la culture sur nos façons de penser, voir le monde et de se comporter.

La culture s’étend très loin dans la vie des gens: nous pouvons l’observer – culture objective – des systèmes économique, politique, éducationnel et légal d’un pays, à ses croyances religieuses et structures familiales, aussi bien que dans son art et artisanat et utilisation de le technologie. Bien sûr une part importante de la culture se retrouve dans sa langue, ses dialectes, ses règles non-verbales, ses codes cachés et ses fortes associations aux valeurs culturelles.

Il existe aussi des éléments de la culture beaucoup moins observables, mais tout aussi importants, qui font partie de la culture subjective : éléments profondément incorporés dans la culture, et qui ne sont pas aussi clairement exprimés que ceux de la culture objective. Ces éléments ou valeurs montrent le rapport d’une culture à l’individu, au temps, au pouvoir, au risque et à la communication. Ces règles cachées peuvent parfois fortement perturber nos rencontres multi-culturelles lorsque nous ne sommes pas conscients de celles-ci.  Par exemple, dans une culture à “contexte élevé”, comme le Japon, la communication sera plus difficile à comprendre si nous n’avons pas le contexte (histoire ou culture) qui va avec: les mots ou expressions pourront avoir plusieurs sens selon le contexte ou la façon dont ils seront énoncés. De l’autre côté du spectre, dans des cultures à “bas contexte”, comme les Etats-Unis,   la communication est très directe: les mots utilisés sont aisément compris par un large public sans besoin d’autres informations contextuelles.

Hofstede et son équipe a fait des recherche sur une grande quantité de pays afin d’établir une échelle qui mesure ces éléments subjectifs d’une culture. Les résultats sont disponibles sur son site internet. son échelle se révèle très utile pour se faire une première idée sur une nouvelle culture, et avoir un premier cadre de référence pour comprendre les différences. Cependant, cette approche porte sur des stéréotypes et nous devons nous rappeler que lors d’expériences multi-culturelles, ce sont des individus que nous rencontrons, et non pas tout une culture. Dans nos interactions, il est important de considérer l’individu et de penser que cette personne n’est peut-être pas un “chinois typique”, et ne suit pas forcément toutes les valeurs de sa culture d’origine.

Lorsque nous pensons culture, nous pouvons facilement extrapoler nos réflexions d’un pays à une entreprise, qui aura son propre cadre de références, ses valeurs et ses règles. Les entreprises communiquent souvent sur leur culture au travers de leurs sites internet et autres documents  publics (vision, mission, politique de recrutement). Cependant afin de vraiment connaître la culture d’une entreprise, il est nécessaire d’y être immergé par le biais d’un emploi ou de relations professionnelles externes (client, fournisseurs, partenaires). Lors de choix professionnels, identifier les valeurs et la culture d’une telle entreprise peut se révéler essentiel pour établir une relation pérenne.

S’adapter facilement à une autre culture, nationale ou organisationnelle, démontre un fort QC (Quotient Culturel) qui est souvent le produit d’une personnalité ouverte et d’une expérience étendue à l’international. L’Intelligence Culturelle n’est pas figée. Elle peut se développer tout comme l’Intelligence Emotionnelle, au travers du développement de ces 4 dimensions: motivation, connaissance, stratégie et comportement.

Développer la connaissance est la partie la plus facile – l’information sur l’économie, les pratiques interpersonnelles  et la linguistique étant plutôt disponible via l’internet, littérature et les individus – et probablement la plus longue, vu qu’il y a tant de choses à découvrir sur une culture.

Développer la motivation et la stratégie, comme nous avons pu le voir avec l’intelligence émotionnelle à la session 2, dépend de notre degré de connaissance de soi et surtout de nos processus intellectuels : “réfléchir à sa réflexion”.

Développer la dimension comportementale du QC demande de la pratique. Ici on ne cherche pas à devenir un acteur ou quelqu’un d’autre, mais à étendre sa gamme de comportements afin d’avoir plus de flexibilité dans des situations multi-culturelles. Jouer de nouveaux comportements peut être très inconfortable et donner aussi un nouvel éclairage sur ses propres zones de confort concernant la proximité entre les interlocuteurs, le contact des yeux, le volume de la voix et autres éléments de la communication non-verbale. Cette prise de conscience peut alors former la base pour des stratégies permettant de gérer cet inconfort.

Quel est votre QC ? Êtes-vous motivé de faire l’expérience de situations multi-culturelles ? Que savez-vous sur d’autres cultures? Êtes-vous conscient de vos propres processus de réflexion lors de situations multi-culturelles ? Êtes-vous flexible dans vos comportements ?

Manager authentique et adaptable 3/9

Durant cette session, nous commençons à appliquer les principes d’Intelligence Emotionnelle (QE), vus en session 2, à des cas spécifiques de changement professionnel. En prenant le cas de changement de carrière de Philippe – passant de Directeur de centre de profit dans l’industrie pharmaceutique à Consultant freelance – nous avons pu développer plusieurs thèmes tels que: le changement d’image, la création de nouvelles relations, et l’adaptation aux nouveaux environnements et réseaux.

Les différentes dimensions du QE, comme la conscience de soi et l’empathie, aident à approfondir la compréhension que l’on a de l’image que l’on projète. Dans des situations de changement, comme Philippe a pu le vivre, notre image peut changer de manière radicale, il est donc important de pouvoir gérer cette image et garder le contrôle de ce que l’on veut que notre environnement retienne de qui l’on est et ce que l’on fait.  Lors de la création d’une entreprise de consulting, par exemple, la communication sur cette nouvelle activité est primordiale, sous peine de rester connu seulement pour notre activité précédente et ne pas trouver de client.

Durant les moments difficiles de transition tels que le “dip” (creux de la vague, ou traversée du désert) des moments où “il ne se passe rien”, que l’on peut connaître lors de la création d’une nouvelle entreprise, la gestion de soi devient également importante. La frustration, le découragement et le stress peuvent fortement impacter une personne et donc sa motivation et son engagement dans l’entreprise. Une bonne gestion de soi et de ses émotions deviennent ici un moyen de survivre et dépasser le “dip”.

Aussi la dimension QE de gestion des relations prend toute son importance lorsqu’une relation professionnelle change de dimension: un collaborateur promu au management de l’équipe, un nouveau manager dans une équipe existante, une fusion d’équipe, ou comme dans le cas de Philippe, son précédemment employeur devenant son client. Ici, la hiérarchie n’existant plus, la relation est passée d’employeur/employé à client/consultant avec une communication qui a gardé un haut niveau de confiance, acquis au travers des années, et qui a changé en terme de profondeur et d’étendue.

Ayant commencé à discuter de l’adaptation et du changement, qui sont les thèmes principaux de ce programme, il est aussi très important de parler de l’authenticité. Dans un de mes articles précédents: leader efficace, nous avons vu l’importance de la combinaison de l’authenticité et de l’adaptabilité dans l’efficacité du leadership.

Plusieurs éléments peuvent être explorés sous le concept d’authenticité. Dans cette session nous avons choisi de travailler sur les styles de comportement et les valeurs. Cette partie du cours et les exercices réalisés sont très fréquemment utilisés en coaching afin de développer la conscience de soi. Cela nous apporte en effet une meilleure compréhension sur ce que nous trouvons important dans la vie et comment nous nous comportons dans notre environnement.

Lorsque l’on explore le concept d’authenticité, et identifions les éléments qui selon nous constituent le coeur ou centre de qui nous sommes, et comment nous choisissons d’être dans ce monde, il est également intéressant d’explorer ce que nous sommes prêts à changer ou adapter. Les situations de changement et d’adaptation amènent souvent la perte de parties de nous-mêmes, de qui nous pensions être. Posons-nous la question: à quelles parties de moi suis-je attaché? Que puis-je détacher sans en souffrir?

Aussi, lorsque l’on considère plus particulièrement les changements professionnels, où est notre authenticité? Dans notre attitude, nos valeurs, notre vision peut-être? N’oublions pas nos talents, qui tout au long de notre carrière sont utilisés et transférés même si techniquement nous n’exerçons pas la même activité. Si nous prenons par exemple un talent que nous nommerons: “capacité à créer des relations de confiance”, ce talent peut être transféré et avoir de la valeur dans différents environnements, contextes et activités, telles que la vente, le conseil, le management etc.

Êtes-vous conscient de votre propre authenticité? De quoi est constitué le coeur de qui vous êtes quelque soit l’environnement dans lequel vous vous trouvez?