Innovation technique vs. innovation de business model

Toute la blogosphère mondiale est en émoi. Apple devrait annoncer en fin de mois l’arrivée d’une tablette : un ordinateur qui pourrait ressembler à un iPhone géant et qui devrait proposer une nouvelle façon d’utiliser l’informatique…

Toute la blogosphère mondiale est en émoi. Apple devrait annoncer en fin de mois l’arrivée d’une tablette : un ordinateur qui pourrait ressembler à un iPhone géant et qui devrait proposer une nouvelle façon d’utiliser l’informatique. En tout cas c’est ce dont tout le monde parle, sauf Apple. En leader technologique parfait, l’entreprise américaine n’a rien annoncé, rien dit, ni rien démenti…

Si je fais un seul pari sur ce qui va se passer, c’est qu’Apple ne proposera pas un objet pourvu de technologies incroyables. Le design sera élégant, l’interface superbement intégrée, mais surtout un nouvel écosystème sera créé. Comme avec l’iPod qui a changé la donne dans l’industrie de la musique, ou l’iPhone qui a déplacé les équilibres entre les anciens leaders comme Nokia, Motorola ou Sony ; ce futur produit que l’industrie a déjà appelé iSlate ou iPad devrait venir taquiner Amazon et son Kindle et donc aussi… la presse écrite. La prochaine frontière de l’innovation est bien là : certes utiliser la technologie si cela est nécessaire, mais surtout focaliser ses efforts sur sa capacité à changer plusieurs secteurs industriels et proposer un “new deal”.

Rappelons d’ailleurs que le projet Courier buzzé par Microsoft et HP, qui aurait pu tenir tête à Apple… a fait flop :

Il est facile de comprendre que le Lenovo IdeaPad présenté en tête de l’article sera aussi bien techniquement, ou même meilleur que le produit Apple… Mais que proposent Lenovo et les autres constructeurs, qui ont inondé le CES de Las Vegas de ces nouvelles produits à écran tactile ? En terme d’innovation, rien. Ou presque : simplement leur technologie…

L’innovation de distribution par Better Place

Il est souvent nécessaire d’expliquer en quoi l’innovation de business model est capable de changer la donne de façon radicale dans les marchés économiques. Depuis quelques années maintenant se pose le problème du transfert effectif d’une technologie de véhicules utilisant des carburants fossiles, vers des véhicules électriques…

Il est souvent nécessaire d’expliquer en quoi l’innovation de business model est capable de changer la donne de façon radicale dans les marchés économiques. Depuis quelques années maintenant se pose le problème du transfert effectif d’une technologie de véhicules utilisant des carburants fossiles, vers des véhicules électriques. Un rapide tour d’horizon des solutions choisies et expérimentées jusqu’à présent montre que seules des solutions d’ingénierie ont été appliquées.

La société Better Place tente elle un pari radical. En deux mots : ne pas s’occuper d’inventer le moteur électrique idéal (tout le monde semble s’en occuper déjà), mais passer au réel obstacle d’un tel projet de société. La distribution de l’énergie électrique pour les véhicules. Et Better Place se focalise sur cet unique obstacle avec un éventail de solutions se complétant de façon extrêmement pragmatique : développer un réseau de bornes de rechargement quand cela est possible, mettre à disposition et échanger des batteries quand cela ne l’est pas. Etablir des réseaux de prêt de véhicules. Connecter les producteurs d’énergies propres au dernier kilomètre de distribution, etc. Le projet repose par ailleurs sur une définition collective de standards techniques partagés, pour que toutes les parties prenantes ne se mettent pas inutilement en concurrence pour réinventer le VHS ou le Betamax du rechargement électrique.

Atelier du 2e réseau régional de l’innovation

J’interviens demain 18 décembre dans l’atelier n°3 du réseau Régional de l’Innovation PACA, sur le sujet de l’innovation “différente” pour les start-ups.

J’interviens demain 18 décembre dans l’atelier n°3 du Réseau Régional de l’Innovation PACA, sur le sujet de l’innovation “différente” pour les start-ups. Cet atelier va travailler sur la thématique suivante :

“Les startups bénéficient en France de dispositifs qui leurs permettent de prendre un bon départ . L’amorçage serait donc assuré , mais que deviennent les startups lorsqu’elles sont confrontées à la réalité du marché ? Le business model se trouve alors mis à l’épreuve. Comment se définit la valeur d’une innovation ? Quelle est la part qui provient vraiment de la technologie ? N’y a-t-il pas d’autres voies pour créer de la valeur ajoutée, comme le business model lui-même ou les services associés ? Que nous enseignent les « success stories » autour de nous ? Collectons les bonnes pratiques et essayons d’en déduire comment changer notre approche de l’innovation en PACA.”

Vous imaginez à quel point ce type de discussion est au coeur de notre travail à l’agence ! Voici les slides qui serviront de support aux discussions :

L’innovation de business model en Inde 3/3

Un article récent du Wall Street Journal était intitulé “Indian Firms Shift Focus to the Poor” : les entreprises indiennes se focalisent sur les pauvres…

Un article récent du Wall Street Journal était intitulé “Indian Firms Shift Focus to the Poor” : les entreprises indiennes se focalisent sur les pauvres. En écho à mes articles sur l’innovation en Chine et cette série sur l’Inde, vous comprenez déjà que pour ces entreprises indiennes, il ne s’agit pas que d’essayer de trouver des parts de marché dans des segments clients normalement peu profitables. Il s’agit en réalité de toucher l’essentiel de leur marché par une démarche adaptée à leur environnement politique, économique, socio-culturel, et technologique. Cet environnement étant extrêmement éloigné du notre, une entreprise indienne ne peut se réfugier dans notre paradigme d’innovation technologique occidental : invention / protection / exploitation de la propriété intellectuelle. Et plutôt que de compter sur le transfert d’innovations technologiques venues de nos climats, elles commencent à acquérir une grande habileté à ré-inventer l’innovation elle-même pour l’adapter à un marché de plus d’un milliard d’indiens pauvres.

A ce jeu bien entendu Tata Motor et la Nano vendue à 1.500 Eur, ont crédibilisé une nouvelle forme d’innovation. Ce qui peut être néanmoins difficile à percevoir, c’est à quel point concevoir un tel véhicule à nécessité de reprendre point par point tous les acquis et les standards de l’industrie automobile. Le moteur par exemple a été créé en partenariat avec Bosch pour obtenir une conception ultra-simple facilitant l’entretien et baissant le coût de production, tout en gardant une puissance suffisante. La taille des roues et leur largeur a été un enjeu majeur afin de minimiser les frictions tout en conservant tenue de route et motricité. Et nous pourrions continuer à lister les 34 brevets technologiques qui ont été ainsi produits. Mais il est tout aussi intéressant de souligner que Tata Motors a choisi un mode de distribution inédit pour son véhicule : celui-ci est la plupart du temps livré en kit. Ce sont des usines locales qui reçoivent ces kits et les assemblent pour fournir leur marché régional. Une stratégie que ne renierait pas Ikea !

Depuis de nombreux autres exemples de réinvention radicale ont fait surface, comme le micro-réfrigérateur Chotukool de Godrej conçu avec seulement 20 éléments (environ 50 Eur), ou le four à bois Oorja de First Energy (environ 15 Eur) utilisant une technologie issue des centrales à charbon pour maximiser la chaleur produite et capable de brûler tout type de déchets provenant de l’agriculture traditionnelle, tout en minimisant la fumée émise. Ces produits ne sont pas des répliques bon marché, mais des nouveautés extrêmement spécifiques.

Et si ces exemples locaux ne suffisent pas encore à vous convaincre, le fait qu’Unilever ai conçu après quatre années de recherche et 25 brevets Pureit, pour permettre au marché indien d’accéder à un purificateur d’eau efficace pour 30% du prix habituel, devrait enfoncer le clou.

Comme nous l’avons vu avec la Tata, les enjeux de cette innovation inversée réside aussi dans ses stratégies de distribution. De façon générale les produits réinventés pour fournir un service essentiel à une fraction du coût usuel, ne peuvent pas être distribués de façon classique. Cela entraînerait des coûts logistiques largement supérieurs à la valeur du produit lui-même. De fait les communautés de villages, ou les associations d’aide sont mises à contribution. L’acheminement vers le client final devient communautaire et social. Il change les logiques normales du marketing ou de la grande distribution. Unilever par exemple se repose sur un réseau de 45.000 femmes à qui est sous-traité le marketing et la commercialisation. Elles reprennent le format des réunions Tupperware pour présenter le produit chez elles à leurs voisins, ou elles se déplacent faire du porte à porte à vélo.

En terme de design et de conception ces produits sont réellement conçus dans une logique “bottom-up”. Godrej a ainsi compilé des mois d’enquêtes sur le terrain, dans les bidon-villes, les villages ruraux les plus pauvres, ou auprès des travailleurs migrants, pour comprendre les besoins de ses futurs clients. Le résultat est un réfrigérateur ultra-compact équipé de poignées et utilisable dans des espaces limités ou par des populations nomades. Son compresseur a été remplacé par une puce de refroidissement et un ventilateur de type PC pour supprimer le bruit dans de petites habitations de fortune. Son corps a été particulièrement bien isolé pour éviter au maximum son réchauffement en cas de coupure  de courant. Et il peut résister à tout type de surtensions, propres à des réseaux électriques de pays sous-développés. Au final outre son prix bas, le réfrigérateur ne consomme qu’une fraction de l’électricité d’un modèle standard et peut même fonctionner sur piles.

Ce déplacement de l’innovation dans une direction inattendue doit faire réfléchir nos entreprises occidentales.  Comme le souligne le Wall Street Journal, Jeffrey Immelt le président de General Electric, reconnaît que sa multinationale se restructure rapidement pour tirer parti de cette “innovation inversée”. Il n’est pas besoin d’être un fin analyste pour comprendre que si GE cherche à innover de cette façon, ce n’est pas que pour toucher les marchés de la santé en Asie, mais aussi pour adresser différemment le marché national Nord Américain de plus en plus paupérisé.

L’innovation de business model en Inde 2/3

Le deuxième article sur l’innovation de business model en Inde, issu des publications Jaya Kumar sur MyBengalore, concerne une institution de la ville de Mumbai : les Dabbawalas…

Le deuxième article sur l’innovation de business model en Inde, issu des publications Jaya Kumar sur MyBengalore, concerne une institution de la ville de Mumbai : les Dabbawalas. Il s’agit d’une caste ouvrière spécialisée dans un activité très spécifique : le transport de déjeuners préparer par les mères de familles dans les banlieues de Mumbai, pour leurs maris ou enfants travaillant dans le centre ville. Ce transport est pris en charge tous les matins au domicile des cuisinières, centralisé vers les gares, trié en fonction des quartiers d’arrivée, pris en charge et acheminé en réseau jusqu’à la destination finale par divers moyens.

Plusieurs éléments doivent vous faire comprendre l’innovation de distribution qui est au cœur de cette activité :

1. Démarré en 1890 ce réseau compte aujourd’hui 5.000 Dabbawalas qui livrent 2 millions de cantines (les Dabbas) par jour ;
2. Chaque cantine est transportée pendant 6 heures sur 70 à 80 km chaque jour ;
3. Aucun moyen technologique n’est mis en œuvre ;
4. Seuls les transports en communs sont utilisés ;
5. 85% des Dabbawalas sont illettrés ;
6. Étudié depuis des années par des universitaires, ce système offre un niveau de qualité supérieur à celui d’un système Six Sigma.

L’efficacité de ce réseau centralisant des centaines de cantines métalliques dans des gares, les redistribuant selon une cartographie urbaine complexe avec 5 ou 6 transporteurs en relais, et nécessitant un respect strict des heures de prise en charge et de livraison est difficilement compréhensible vue de l’extérieur.

Deux éléments clefs sont pourtant au centre de cette organisation. Le premier est le codage des cantines. Ce système de codage créé empiriquement depuis plus d’un siècle, identifie à la fois le client, le lieu de prise en charge et de livraison, et les gares servant de relais. Il est d’une telle robustesse qu’il permet un tri sans faille à chaque étape du long processus de livraison, et ce, par des opérateurs ayant été formés à comprendre ce codage, mais ne sachant pas lire.

Le deuxième élément clef est culturel. L’efficacité de tout le système est sa valeur ajoutée : une mère de famille donnant chaque matin son dabba, sait que son mari recevra son repas en temps et en heure. L’engagement des Dabbawalas dans la réalisation de cette valeur ajoutée est total. Si modeste que soit ce métier, devenir un Dabbawala est dans la région de Mumbai une position prestigieuse qui se mérite et nécessite un engagement permanent pour tenir les délais et avoir zéro erreur. D’ailleurs, bien que sans hiérarchie formelle, dans les rares cas où des erreurs sont produites, des systèmes de pénalités complexes touchant la chaîne de relayeur mis en cause sont appliqués et surveillés par les plus anciens Dabbawalas.

Cette organisation commence peu à peu à utiliser les SMS pour les prises en charge des Dabbas et à commencé à intéresser des acteurs industriels occidentaux comme Microsoft…

Voici pour finir une vidéo (parmi de nombreuses que vous trouverez sur internet) sur cet extraordinaire organisation :


L’innovation de business model en Inde 1/3

Dans le but de vous présenter d’autres approches culturelles de l’entreprise et de l’entrepreneuriat, je vous avais parlé il y a quelques mois de l’innovation de prix en Chine. Depuis, Jaya Kumar a démarré une série d’article sur le site MyBengalore pour présenter comment l’Inde met en pratique l’innovation de business model…

Dans le but de vous présenter d’autres approches culturelles de l’entreprise et de l’entrepreneuriat, je vous avais parlé il y a quelques mois de l’innovation de prix en Chine. Depuis, Jaya Kumar a démarré une série d’article sur le site MyBengalore pour présenter comment l’Inde met en pratique l’innovation de business model. Je saute donc sur cette occasion pour vous proposer une traduction libre de ces articles passionnants.

Le premier article présente RangDe un organisme de micro-finance qui a pour but de fournir un soutien en terme de crédit, à des clients particuliers ou professionnels normalement jugés insolvables. Dans ce système des montants très limités (quelques euros parfois) sont prêtés, ou épargnés. D’autres services sont aussi proposés, comme de la micro-assurance ou des moyens de transferts d’argents adaptés aux échanges fréquents de micro-montants. Typiquement des activités très modestes sont ainsi favorisées, comme de la vente de légume en bord de route, de la réparation de vélos… Des personnes pauvres peuvent ainsi trouver un support financier pour engager un processus économique qui leur permettra de stabiliser une source de revenus. Dans un processus de prêt classique et de par le risque impliqué, les intérêts seraient sur-dimensionnés et ne pourraient être remboursés

Ces micro-prêts sont par ailleurs associés à des formations élémentaires pour transmettre des concepts simples concernant la gestion de ces petites activités professionnelles. C’est Muhammad Yunus, économiste bangladais, qui théorisé et mis en pratique cette approche avec la Grameen Bank à la fin des années 70. Le pivot de la stratégie de la micro-finance démontrée par le Dr Yunus, est qu’en dépit de ce que l’on pourrait imaginer le risque de ces opérations de prêt est très faible : du fait de l’implication des personnes à qui les prêts sont accordés, les taux de remboursements constatés sont très largement supérieurs à ceux de prêts classiques.

1. L’organisme de micro-finance RangDe a lui-même innover sur ce principe maintenant bien connu, en proposant à de petits investisseurs individuels de participer avec trois règles simples :
2. Chacun peut être un prêteur ou un investisseur social dans un mode de particulier à particulier (“peer-to-peer”).
3. Un site internet fait disparaître la friction bancaire et bureaucratique en présentant le profil et le projet de chaque demandeur de micro-crédit, et en permettant au prêteur de le sélectionner et de réaliser la transaction en ligne. Le suivi des remboursements est de la même façon, assuré en ligne.
4. RangDe est associé sur le terrain à des organisations sociales indépendantes supportant les petits professionnels locaux, assurant ainsi un suivi pratique et adapté des activités ainsi financées.
5. Un modèle économique solide est maintenu tout au long de cette chaîne avec une partie des intérêts garantie pour le micro-investisseur, et une autre partie reversée aux organisations de terrain.

Pour ceux qui sont maintenant habitués à notre approche globale de l’innovation, vous aurez probablement compris que RangDe joue sur deux parties de leur business model : la méthode de distribution et  le soutien par des partenaires stratégiques sur le terrain, pour proposer une innovation “ouverte” dans un schéma financier maintenant bien établi.

En France le micro-financement apparaît bien entendu dans le domaine social (notre précèdent article  présentait Babyloan), mais aussi dans d’autres secteurs comme celui de la musique avec My Major Company. Je me demande aujourd’hui qui aura le premier le réflexe de connecter cette approche d’ouverture au grand public du micro-financement et de la nouvelle loi TEPA, défiscalisant les investissements dans les TPE et PME pour les particuliers…

Distinguer business model et business plan

Une confusion que je dois généralement lever rapidement avec la plupart de mes clients, est celle qui est faite entre business model et business plan. Essayons de lever cette ambiguïté bien compréhensible : toute entreprise a fait à son démarrage un business plan

Une confusion que je dois généralement lever rapidement avec la plupart de mes clients, est celle qui est faite entre business model et business plan. Essayons de lever cette ambiguïté bien compréhensible : toute entreprise a fait à son démarrage un business plan. C’est-à-dire un document assez formel où est décrite dans ses grandes lignes la stratégie de départ de l’entreprise, quand elle pense atteindre son point d’équilibre et sa rentabilité attendue. Les formats de business plan sont tous à peu près identiques et se valent plus ou moins. Dans la mesure où un business plan est un document de communication, il est important qu’il soit relativement standard afin de rapidement partager la même logique avec votre interlocuteur. Ce document suit généralement cette logique : Continue reading “Distinguer business model et business plan”

Euromed Management International MBA Program

For those of you attending the new International MBA program with Euromed Management business school in Marseille: welcome again to an exciting new program this year. You’ll find my slides on the Social Entrepreneurship Project (SEP) and Business Model Innovation (BMI)…

For those of you attending the new International MBA program with Euromed Management business school in Marseille: welcome again to an exciting new program this year. You’ll find my slides on the Social Entrepreneurship Project (SEP) and Business Model Innovation (BMI) right here. Although BMI is an elective course, I cannot but encourage you to attend it so that you can sustain efficiently your SEP with a wider perspective on innovation and down-to-earth business tools.

The slides: