Intrapreneuriat : remettre les grands groupes en contact avec la réalité

Depuis maintenant plusieurs années que je travaille pour aider des grands groupes dans la structuration et le déploiement de programmes d’intrapreneuriat, je constate que beaucoup d’idées reçues circulent sur cette stratégie d’innovation, sans que toutefois il n’y ait grand chose de sérieux qui soit formalisé. Je vais essayer au travers de quelques articles à venir, dont celui-ci est le premier, de partager quelques clefs sur le sujet.

Le premier constat que l’on fait en travaillant dans n’importe quel grand groupe, c’est qu’ils sont toujours mis en tension par deux grandes forces : la pression du marché et la politique interne.

Pour une entreprise classique, la pression du marché est la force prioritaire à gérer. Cette pression darwinienne est toujours présente, avec des évolutions de plus en plus rapides. Mais cette force n’est réellement lisible qu’a posteriori et l’entreprise est souvent dans la situation d’un voilier dans une régate, qui n’aurait aucun moyen de savoir d’où vient le vent, tout en devant tirer des bords au plus près. Théoriquement la mise en adéquation d’une stratégie efficace avec cette pression du marché devrait être l’unique préoccupation de l’entreprise. Et ce n’est jamais le cas, sauf peut être dans quelques phases éphémères de vie d’une jeune entreprise.

Ensuite, et très rapidement l’entreprise en tant qu’organisme social doit se soumettre à une deuxième force, celle-ci interne : son organisation politique. De façon isolée des besoins du marché, quels sont les mécanismes internes, les rivalités, les enjeux de budget, de notoriété, d’avancement de carrières, qui forment l’entreprise ?

Ces deux forces ne sont jamais identiquement fortes d’une entreprise à l’autre et vont produire des organisations très différentes les unes des autres :

Un paramètre particulièrement évident qui fait évoluer le ratio pression du marché / politique interne est la taille de l’entreprise.

Selon que l’entreprise est constituée d’une équipe de quelques personnes comme dans une startup, ou qu’elle soit constituée de milliers d’individus, le ratio de personnes réellement en contact avec le marché va rapidement décroître. Et de plus en plus de personnes vont être isolées de toute perception directe du marché, pour n’être finalement en prise qu’avec les enjeux de politique interne (1) :

Et les grands groupes technologiques sont dans une situation encore pire. Dans la mesure où la plupart des ingénieurs travaillant en R&D ne sont pas impliqués dans le travail commercial et marketing (une sorte de consensus scientifique semblant établir qu’un ingénieur soit une sorte d’autiste sélectif, incapable de communiquer avec d’autres êtres humains et certainement pas avec des clients…), les personnes isolées du marché sont plus rapidement nombreuses qu’ailleurs.

Ces constats simples conduisent de façon évidente à comprendre l’une des premières raisons d’être d’un programme d’intrapreneuriat dans un grand groupe et je le résumerais de la sorte :

L’enjeu principal est bien d’être capable de régénérer sa vision du marché en désenclavant au moins temporairement une partie des équipes, qui vont jouer le rôle d’éclaireurs, de poissons pilotes.

Et comme je le disais juste avant, c’est un constat simple. Mais la mise en oeuvre et les autres bénéfices de ce type de stratégie sont eux assez complexes à cerner. J’ai moi-même mis un certain temps à finalement les comprendre et je tâche de vous en parler sous peu.

(1) Si vous avez un peu étudié la stratégie d’entreprise vous avez inévitablement entendu parler des “5 forces de Porter” qui justement zappe allègrement les forces endogènes de l’entreprise que je résume rapidement sous le terme “politique”.

Author: Philippe

After obtaining a PhD in biotechnologies, and working in a medical diagnostic startup, Philippe Méda has managed teams and companies in the medical and pharmaceutical industries for over fifteen years. Following an MBA in 2007 Philippe founded Merkapt, a consulting agency in charge of co-piloting innovation for startups and large multinationals, in Europe, and Asia. Since then he has been training 200 to 300 startups a year, consulted for dozens of multinationals on rupture innovation or corporate incubation, and was directly involved in more than 150 startups building their market fit and scaling up their business. Philippe also teaches innovation and business model design in key MBA programs in Paris and Shanghai and is now living in Amsterdam.

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