Stratégies et opportunités en temps de crise 5/5

Nous avons eu l’occasion dans les autres articles de cette série, et en particulier dans le dernier, d’aborder plusieurs approches de la “crise” pour les TPE et PME. Ce matin à l’issue de la grande messe de Google des 27-28 mai à San Francisco, je découvre comme le reste du monde leur nouveau projet : wave.

Wave est un outil collaboratif en ligne, réinventant l’email.

Le point de départ de Google a été de se mettre dans la position de réinventer quelque chose que nous utilisons tous aujourd’hui : l’email. Mais non pas comme si nous étions début 90, mais bien en 2009, c’est-à-dire avec des besoins et des réflexes plus complexes. Comme la nécessité de pouvoir manipuler des images, plusieurs interlocuteurs dans une conversation, avoir des échanges en temps réel, modifier des documents, partager du multimédia, poster de façon croiser sur des blogs, à partir de téléphones, etc. L’équipe de Google présente donc maintenant leur réduction de ces besoins complexes en un produit simple, ouvert et intuitif. Comme toute innovation un tant soit peu radicale, il est difficile de vous expliquer ce dont il s’agit et il vaut mieux le voir fonctionner en vidéo pour être convaincu de l’évidence de leur démarche.

Mais nous parlons de stratégie en temps de crise, quel rapport avec le dernier coup de génie de Google me direz-vous ? Et bien cela me renvoie à deux idées que je souhaite vous soumettre :

  1. Une crise est le bon moment pour revoir les fondamentaux du marché et de repartir à zéro.
  2. Pour ce faire et en situation d’innovation radicale, breveter et défendre sa propriété intellectuelle peut s’avérer contre-productif.

Je vais tout d’abord développer le premier point qui est certainement le plus évident. Et nous parlerons dans un prochain billet du deuxième point si vous le voulez bien.

Le fait qu’une crise globale soit propice à changer les status quo en affaiblissant les leaders du marché a déjà été bien discuté, et je pense que s’il y a quelques mois cela était un message un peu perturbant, tout le monde est bien d’accord avec cela. Reste à savoir comment changer ce fameux status quo ! S’il y a plusieurs façons d’envisager le changement, la plus radicale est de reposer les besoins du marché tels qu’ils sont aujourd’hui, d’évacuer toutes les limitations préconcues que l’on a acquises avec les années, d’oublier toutes les solutions qui ont été apportées, et de reconstruire à zéro.

Trop ambitieux, coûteux en développement, impossible d’imposer de nouveaux standards, trop long ? Certainement. Tout le monde n’est pas Google avec la capacité de faire travailler des équipes entières de sur-doués pendant plusieurs trimestres à fonds perdus. Mais…

Le fait est que les entreprises un peu visionnaires ont devant elles encore quelques mois (je table sur 6 mois, ce qui est très court) avant que le marché en Europe ne commence à se remettre de ses émotions, et à ce que les anciens leaders endormis ne se remettent à devenir agressifs. La fenêtre d’opportunité étroite nécessite tout de même de prendre quelques risques. Par ailleurs, la plupart des entreprises en création bénéficient en France de suffisamment de sponsoring pour ne pas avoir à être profitables pendant 12 à 18 mois. Sans en faire un modèle de fonctionnement, il faut être conscient de la chance que nous avons (en particulier en France) de pouvoir nous reposer sur de nombreux clusters, pôles de compétitivités, projets européens et autres, pour créer de novo de nouveaux paradigmes.

Prenons l’exemple usé jusqu’à la corde de l’automobile.

Crise ou pas crise, tout ce secteur industriel est figé dans les années 70 : choix techniques de propulsion obsolètes, ventes dans des réseaux de concessions limitant la mise en concurrence, compréhension réduite des besoins du marché, coûts de structure élevés, etc. Ceux qui s’étonnent de la chute des géants dans le secteur n’avaient pas pris leur poul depuis longtemps… A leur place que feriez-vous en 2009 si vous deviez réinventer la voiture et son usage pour les particuliers ? Quelles solutions techniques choisiriez-vous ? Quel mode de consommation vous semblerait le plus évident ?  Quel choix de distribution feriez-vous ? Quels seraient les partenaires stratégiques choisis ?

Je ne sais pas si ces questions une fois posées clairement pourraient avoir des réponses évidentes, mais je peux me lancer en ce qui me concerne :

  1. Ne pas avoir à financer la possession de deux véhicules (je suis en couple) mais simplement notre utilisation ;
  2. Utiliser un véhicule quand j’en ai besoin sans m’encombrer de contraintes ;
  3. Avoir le bon type de véhicule au bon moment (petite citadine en ville, berline pour les déplacements longs, utilitaire ou coupée en week-end) ;
  4. Ne pas être figé avec un constructeur ou un réseau.

Sans chercher à construire le véhicule parfait, nous nous rendons compte que l’usage lui-même est réinventable. Et pourtant je ne suis qu’en train de décrire de la location modulaire. Rien de bien compliqué en terme de business model non ? Un forfait annuel probablement pour couvrir des services de base, un système de réservation en ligne auprès de centres répartis sur tout le territoire, un choix libre dans un parc étendu, une hotline et une facturation mensuelle en fonction du type de véhicule et de mon kilométrage.. Rien n’empêche aujourd’hui les services de leasing aux entreprises de s’ajuster à ces pratiques et de les ouvrir ensuite au grand public.

Passé ces évidences quels sont les freins ? Ils peuvent être nombreux, à commencer par la volonté que les constructeurs auraient de tuer dans l’oeuf ce type de projets. Mais en temps de crise, nous devons revenir sur le fait que ce type de révolution est possible, et très certainement souhaitable !

Qu’en est-il pour votre industrie ou votre marché ? Une telle approche radicale vous semble-t-elle envisageable ? Quels seraient vos fondamentaux de départ ?

Author: Philippe

Philippe has been training 200-300 startups a year since 2007, consulted for dozens of multinationals on rupture innovation or corporate incubation, and was directly involved in more than 150 startups building their market fit and scaling up their business. He also teaches business model innovation in key MBA programs whether they are in Paris or Shanghai. And since 2017, Philippe is now living in Amsterdam, one of the best European business hub around.

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