Stratégies et opportunités en temps de crise 2/5

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En temps de crise, le premier événement marquant sur un marché est le retrait des leaders. En effet, une crise est par définition le bouleversement rapide d’un équilibre. En terme de stratégie d’entreprise, les structures ayant le plus de coûts fixes, de personnel, et de surface financière sont les moins agiles.

Face à un changement brutal, leur rayon de virage est large et leur capacité d’adaptation est prise en défaut. Leur attitude est donc dans un premier temps de réduire la voilure, de couper les activités les moins rentables et de stopper les investissements n’apportant pas de retour rapide, comme la promotion, ou l’exploration de nouveaux segments de marché. Même si elles ne sont pas en difficulté directe ou prévisible, elles doivent tenir compte d’un niveau de risque accru, de la défaillance potentielle de clients ou de partenaires, de la mauvaise coopération de leurs banques, etc. Le désinvestissement des leaders crée de nombreuses ouvertures sur des marchés jusque là fermés pour les plus petits concurrents.

Le piège pour les PME cherchant alors à profiter de la frilosité des leaders, va être de pronostiquer quels segments de marché récupérer. Pour mieux comprendre les stratégies afférentes nous allons tout d’abord considérer les marchés vieillissants.

Ils sont caractérisés par des produits devenus génériques, facilement transférables d’un fournisseur à l’autre, et dont le prix de vente est proche du prix de revient. Bien que peu rentables ils constituent souvent un fonds de chiffre d’affaire récurrent et stable, avec lequel les leaders couvrent leurs coûts fixes. Même si la marge dégagée est médiocre ou proche de zéro, ils sont un mal nécessaire. La compétition peut donc paradoxalement y persister plus longtemps que ce que la logique voudrait.

Pour une PME cherchant à profiter de la déstabilisation de la crise, ils peuvent néanmoins être parfaitement intéressants. Le jeu consistera alors pour le nouvel entrant à bien comprendre la rentabilité médiocre constitutive de ce segment, et à organiser une chaîne de valeur légère et compétitive. Il s’agit donc de miser sur un produit qui ne soit que suffisamment bon (“just good enough”), pour répondre à la demande fondamentale sans fioritures. Si cette chaîne de valeur arrive à atteindre une efficacité satisfaisante, il sera intéressant de réfléchir à investir agressivement quelques points de marge dans de la promotion. Sur un marché banalisé déserté par les forces commerciales et le marketing, de petits efforts de communication peuvent donner des résultats démesurés.

Un exemple de ce type de stratégie face à une crise dans un marché vieillissant a été celui des compagnies aériennes. Les dix dernières années ont montré que face à la hausse des cours du pétrole, qui sont une crise endémique à l’industrie du transport, toutes les majors ont été poussées dans les cordes par des compagnies conçues au cordeau pour économiser le moindre centime : calcul au plus juste des poids, système de réservation agressif, prestations réduites au minimum, location de terminaux en bout de piste, maximisation des rotations pour chaque appareil. Et les clients ont été immédiatement au rendez-vous puisque le cœur de l’offre est maîtrisé : livrer Paris – Londres à 12 € avec sécurité et ponctualité. Le marché est donc banalisé à l’extrême en laissant derrière les leaders qui ne peuvent se défaire facilement de leur structure coûteuse, de leur personnel devenu trop nombreux et de leur processus obsolètes.

Il est important de bien comprendre que si un nouvel entrant parvient à s’imposer de la sorte, sa stratégie devra être néanmoins réfléchie sur plusieurs années pour couvrir ses investissements. Capter un marché en compression est remarquable, mais uniquement s’il y a une  pérennité derrière ce premier succès.

Dans notre exemple quel sera là l’étape suivante pour les compagnies aériennes low-cost ? Beaucoup de modèles sont envisagés comme celui de pass permettant à un voyageur d’emprunter n’importe quel vol intra-européen pour un forfait fixe à l’année qui pourrait être entre 1000 et 3000 €. L’idée étant un peu comme pour les salles de sports, de mutualiser les coûts des 20% de clients gros utilisateurs sur les 80% qui s’inscrivent en début d’année, pour ne finalement plus se représenter…

Réussir son entrée en temps de crise sur un marché vieillissant et donc facile pour une petite entreprise. Son agilité intrinsèque va lui permettre de dépasser un leader affaibli, mais son problème va être de se stabiliser, de progresser et éventuellement de remplacer le leader. Dans certains cas approcher le leader déconfit et lui proposer un partenariat, un modèle de distribution complémentaire, ou de carrément outsourcer chez soi son activité pourra être la bonne solution.

Nous verrons la semaine prochaine ce qu’il peut en être pour les marchés naissants…

Author: Philippe

Philippe has been training 200-300 startups a year since 2007, consulted for dozens of multinationals on rupture innovation or corporate incubation, and was directly involved in more than 150 startups building their market fit and scaling up their business. He also teaches business model innovation in key MBA programs whether they are in Paris or Shanghai. And since 2017, Philippe is now living in Amsterdam, one of the best European business hub around.

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