Comment mesurer la maturité d’une startup

Il y a des sujets que j’hésite à aborder tant ils me semblent évidents. C’est parfois une erreur que je ne mesure que longtemps après. Parmi ces erreurs, j’ai longtemps pensé que les outils ou techniques permettant de mesurer la maturité d’une startup étaient bien connus de tous. Et quand je dis de tous, je pense aux personnes chargées de l’accompagnement de ces projets d’entreprises, à leurs investisseurs et à une partie des startupeurs eux-mêmes.

Le royaume magique de la Silicon Valley

Fin février, Steve Blank publiait un article sur une métrique simple permettant de mesurer l’opportunité d’investir dans une startup. Steve Blank est quelqu’un de remarquable, un de ces gorilles à dos argentés de la Silicon Valley qui a accumulé une expérience colossale dans la création d’entreprises d’ingénierie technique aux US. Dans la même catégorie de poids, s’il est objectivement moins brillant qu’un Jean-Louis Gassée, il conserve une activité constante  d’enseignant et de mentor pour des centaines d’entrepreneurs américains.

Je suis loin d’adhérer à toutes ses perspectives, mais du coup nous aurons l’occasion d’en reparler plus loin. Pour l’instant, il suffit de savoir que Steve est très impliqué dans tout le mouvement autour du business model canevas et de la lean startup. Très à l’américaine, il est ultra-pragmatique et surtout intéressé par l’efficacité finale de tout cela. Chose que j’apprécie beaucoup. Du coup, vous devez admettre que si Steve publie un outil pour la startup, ce n’est pas anecdotique et il faut s’y intéresser.

Ce qu’il présente est un score de 1 à 9 reprenant sa méthodologie systématique basée sur la découverte du marché :

investment readiness level Steve Blank - merkapt

Il explique au passage que ce score est un clin d’oeil à son inspiration venue de la façon dont la NASA a de qualifier la maturité opérationnelle de systèmes de vol :

NASA technology readiness level

La grande logique de tout cela est inattaquable, la symbolique de la préparation au lancement est parfaite et il n’y probablement rien de plus tendance que l’effectuation depuis un ou deux ans (sur ce dernier point je me permets d’ailleurs de vous pointer vers le très bon MOOC de l’EM Lyon sur le sujet créé et animé par Philippe Silberzahn).

Thermomètre : mode d’emploi

Alors pourquoi sur la forme ce type d’outils est intéressant ? Car après tout on pourrait être bloqué par le côté très scolaire d’une note unique attribuée à un projet aussi complexe et humain, qu’une startup.

Plusieurs raisons à cela. Tout d’abord, n’importe quel investisseur rêve d’une façon immédiatement lisible de jauger de l’état d’avancement et donc de risque d’un projet d’entreprise. Aux niveaux 1 à 3 nous sommes dans les brumes néfastes du “on a eu une super idée, personne ne fait ça” ; de 4 à 6 on a touché terre avec un problème et on a imaginé un mode de monétisation pour un segment client ciblé ; et au-delà nous sommes dans la réalisation pratique et le “ça passe ou ça pivote”.

Selon les types d’investisseurs il y a aura une appétence pour les projets très immatures qui, s’ils réussissent, vont créer un bras de levier exceptionnel sur l’investissement initial, ou pour des projets qui ont déjà validé leur réalité et qui vont demander plus d’argent avec un retour modeste… mais sans trop de risque. Bref, du fonds d’amorçage à la banque, la notion de risque est critique.

Si vous me suivez un peu régulièrement, vous vous rappelez probablement qu’en ce qui me concerne le pivot du risque se fait autour de votre capacité à écrire un business plan factuel (qui garde un certain nombre d’hypothèses bien entendu) ou pas. Ce pivot de risque se fait à la fois sur une notion de risque marché et de risque technologique pour moi, mais nous parlons bien de la même chose.

Mais si vous êtes vous même une startup en pleine exploration de ce que vous allez faire, vous avez encore de meilleures raisons de développer un intérêt pour ce type d’outil de scoring de votre projet. En tant que conseil, coach, mentor, ou cheerleader de l’innovation, une grosse partie de ma valeur ajoutée initiale est de focaliser votre équipe sur un objectif commun et d’en dériver un calendrier de travail agile (notez l’oxymore). Cela est toujours une difficulté initiale, surtout parce que vous pensez être tous au clair sur le sujet, dans la bonne entente, etc. Il n’en est en rien la plupart du temps. L’énergie de l’enthousiasme cache beaucoup de non-dits, de choses mal comprises et de compréhensions très vagues de ce que vous allez affronter dans les mois qui viennent. Au contraire n’importe quel entrepreneur chevronné va savoir assez instinctivement jauger la maturité d’un projet et focaliser ses ressources limitées sur ce qui est important. Pas une startup classique qui démarre pour la première dois. Un tel thermomètre est alors toujours un outil clef pour vous aider à passer ce cap et vous donner un feedback objectif sur “où vous en êtes” et “est-ce que les choses avancent”. Le bénéfice final est bien entendu de vous permettre de ne pas être l’un de ces projets qui marine depuis trois ans au fonds d’une pépinière, qui a reçu une demi-douzaines de prix de l’innovation parce qu’il est labellisé “big data” et qui n’arrivera jamais sur aucun marché.

Cet intérêt pour le scoring pragmatique d’une startup devrait être aussi plus largement partagé par les organismes d’accompagnement (incubateur, accélérateur, pépinière ou autre). Tout comme pour l’équipe de la startup elle-même, c’est permettre aux chargés de mission de garder l’oeil sur leur portefeuille de projets en mesurant objectivement où ils en sont chacun, et quelles sont les prochaines étapes critiques du projet. Cela peut sembler trivial à certains d’entre vous, mais savoir refuser de financer une étude marché à quelques milliers d’euros à une startup qui n’a pas validé son problème, n’est pas si simple quand on est dans le quotidien de l’accompagnement. Et les effets induits sont nombreux, comme de pouvoir monter des programmes de formation sur l’année qui ne commencent pas par des sujets bien établis, mais qui ne servent à rien dans les six premiers mois de la création (pitié, arrêtons de considérer la PI ou la finance comme un outil stratégique de pilotage des startups en général, alors que personne ne leur parle de prototypage autour des “pain points” marché, de design d’expérience client, ou de pitch — oui de pitch, dès le départ).

Une échelle commune pour les unir tous ?

Tout cela étant bel et bon, sauf que ce nous présente Steve Blank peut devenir tout de même rapidement extrêmement problématique, voire carrément stupide.

Voyez-vous, mon soucis habituel c’est qu’il y a tellement de personnes en déroute sur la façon de piloter des startups et de l’innovation en général, que dès qu’ils voient un outil qui marche, ils se jettent dessus, le mettent sur un piédestal et commencent à sacrifier des poulets en dansant autour. Que voulez-vous ? Je les comprends, moi aussi j’aimerais pouvoir venir au travail sur le dos d’une licorne et me baigner le soir venu dans une rivière en chocolat (enfin, je ne suis plus très sûr là)… Mais dans la réalité il n’y a pas de méthode miracle. Ce que vous présente Steve est un outil parmi d’autres. Il n’est pas magique et s’il est efficace, c’est parce qu’il répond à un besoin précis qu’il va falloir comprendre !

En l’occurrence il concerne des ingénieurs / étudiants ingénieurs partant d’une technologie relativement mûre, dans un environnement où les réseaux d’intérêts sont parmi les plus ouverts sur la planète et qui vont chercher à créer une entreprise présentant un fort potentiel de croissance à moins de 18 mois, pour pouvoir faire une levée de fonds d’un ou plusieurs millions de dollars dès que possible.

Outre le fait que si vous êtes en France tout cela est de la science-fiction (oubliez Paris et partez déjà à Londres pour être plus proche de ce type d’environnement s’il vous intéresse), l’écueil majeur est que ce type de vision stratégique ne concerne qu’un tiers des projets dans le meilleur des cas. Alors, je sais bien que nos complexes hexagonaux nous font toujours courir après la Silicon Valley. Avoir mis toute notre énergie depuis les années 80 et la période des incubateurs Allègre dans le transfert technologique est assez symptomatique, mais il va falloir comprendre un jour qu’il y a des choses un peu plus subtiles à faire.

Ce n’est pas que “ça ne marche pas”, c’est que ce n’est qu’une vision très partielle des choses. Laissez-moi le redire encore une fois en clair : il n’y a pas qu’un type de startups. Donc, non vous n’allez pas pouvoir les mettre dans le même tuyau et les pousser de la même façon. Et donc, non ce thermomètre ne vas pas marcher à chaque fois.

Si le fonctionnement stratégique de votre startup est celui du leadership produit, vous fondez par exemple votre développement sur l’anticipation d’un besoin marché qui est pour l’instant dans le meilleur des cas totalement tacite, et plus probablement inexistant. Il va falloir entièrement zapper le niveau 2 du thermomètre : “market size / competitive analysis” et partir directement aux niveaux 4 et 8 à la fois… Difficile avec cet outil de mesure et de pilotage ? Non, impossible. Car. Ce. N’est. Pas. Fait. Pour.

Pour compléter votre vision sur ce point clef, prenez aussi le temps de lire le point de vue de Christian Fauré sur la nouvelle pensée unique de l’amélioration continue.

Organiser l’accélération

Une fois que l’on admet l’hétérogénéité intrinsèque des projets de startups et que l’on ne tombe pas dans l’illusion du fonctionnement monotype de la Silicon Valley, il faut parler accompagnement. Et parmi tous les types d’accompagnement des startups, l’accélération est bien celle qui doit tirer le mieux parti d’un outil mesurant l’avancée du projet entrepreneurial de façon claire et objective.
Pour rappel et pour ceux qui n’auraient pas suivi, un accélérateur est essentiellement la même structure d’accompagnement para-publique ou fortement privée qui faisait jusqu’à présent de l’incubation de startups, mais qui a maintenant décidé de travailler en plus rapide et plus efficace. Vous me direz, que c’est à se demander pourquoi personne ne faisait plus rapide et plus efficace depuis le début, ou pourquoi tout le monde de fait pas de l’accélération finalement… Mais comme pour toutes les modes, c’est ici le label “accélérateur” qui intéresse les gens, pas forcément ce qui est fait à l’intérieur.

Mais si on parle d’accélération sérieusement, nous pouvons distinguer globalement cinq types de dispositifs (il s’agit des modalités les plus standards que je suis amené à utiliser pour aider des équipes à faire le design et le lancement de leur dispositif) :

  1. Les accélérateurs financiers sont ceux auxquels on fait le plus souvent référence. C’est pour le coup l’incubateur à l’américaine (Ycombinator, Techstars, ou Seedcamp en Europe). De nature privée, ils ont pour vocation de créer l’équivalent d’un portefeuille d’investissements et d’amener des startups assez mûres à une levée de fonds en moins d’un an, pour opérer un retour sur investissement global positif. Leur nature même les pousse favorablement vers des projets webs B2C peu capitalistiques, faciles à tester, pivoter et jeter si besoin.
  2. Les accélérateurs thématiques sont eux plus variés. Ils ne fonctionnent pas comme un pôle de compétitivité qui est bloqué dans un silo marché ou technologique, ils sont plutôt centrés sur un « super-pouvoir » particulier comme le design, l’économie collaborative, l’intelligence logicielle, les nouveaux modes de production hardware… L’idée est de constituer un pôle d’excellence autour de talents dans un même domaine et de pouvoir de ce fait favoriser la réunion de projets partageant de forts points communs. J’aime bien citer dans ce groupe le très décrié et pourtant très efficace (et très rentable) Rocket Internet en Allemagne, spécialisé dans la duplication de startups ayant eu un succès aux USA, sur différents territoires (Europe et aussi maintenant Afrique et Amérique du Sud).
  3. Les accélérateurs virtuels vont eux, agréger des compétences réparties dans plusieurs dispositifs pré-existants comme une école de management, un incubateur, deux pôles de compétitivité et une école d’ingénieur. Ils deviennent un hub géographique de compétences qui peuvent être délocalisés et servir de plateau d’interaction à des entités qui ont des objectifs communs autour des startups, mais des fonctionnements différents. Je n’en connais pas en France, mais un territoire comme celui de Grenoble qui a déjà un écosystème dense et bien intégré autour de l’innovation serait un terrain de jeu parfait pour l’implantation d’un tel dispositif.
  4. Les accélérateurs industriels sont des dispositifs montés au sein de grands groupes. C’est aussi un sujet dont je m’occupe beaucoup car l’intrapreneuriat est devenu un thème de plus en plus important au sein des grands groupes. Il faut avouer que c’est souvent un sujet qui est donné à traiter par les RH, sur le mode “l’intrapreneuriat pour tous” comme moyen de favoriser l’engagement des salariés (« ils vont penser à éteindre la lumière en partant le soir… et inventer notre prochain business à un milliard d’euros »). Je reviendrais une autre fois sur ce type d’accélérateurs pour avoir vraiment le temps d’en parler.
  5. Et enfin nous avons les accélérateurs pédagogiques. Un peu comme dans les grands groupes, la plupart des écoles de management se penchent sur l’entrepreneuriat (on les y oblige, puisque la notion apparait dans les critères présidant à leur classement) et maltraitent ce sujet à loisir en créant des coins “sympas” à côté de la cafétéria ou on peut venir jouer au business model canevas avec des experts comptables et des professeurs de marketing. Tout cela est très amusant, mais on passe à côté d’un vrai et solide besoin de 1 ou 2% des étudiants d’apprendre la création d’entreprise, sur un mode plus actuel que les junior entreprises des années soixante. Je me permets de rappeler au passage que depuis le lancement en France des startup weekends il y a 4 ans, notre pays est devenu le numéro un (après les USA) en terme de nombre d’évènements. En revanche, il n’y a pas de suivi de ces projets, ni de deuxième étape et la plupart des projets disparaissent (ou dans certains cas tournent plusieurs fois sur plusieurs évènements, espérant ainsi se rôder). C’est un potentiel toujours largement inexploré.

Si je prends le temps de revenir sur la nature des dispositifs d’accélération, c’est pour qu’il soit clair qu’un système de mesure linéaire unique ne va vraiment pas fonctionner. Ou qu’en tout cas il ne peut être le même pour tout le monde.

Oldies but goodies

Je vous disais au début de l’article qu’il y a des sujets que j’hésite à aborder tant ils me semblent évidents. Et vous aurez compris que celui-ci en fait partie. Comment se fait-il que ce problème de mesure de la maturité de la startup qui semble si important n’ait pas trouvé de solution depuis et que Steve Blank nous dise lui-même :

What’s been missing for everyone is a common language for investors to communicate objectives to startups; a language corporate innovation groups can use to communicate to business units and finance data that investors, accelerators and incubators can use to inform selection.

Je n’en sais fichtre rien et c’est un vrai mystère pour moi, puisque ce type d’outil existe pourtant depuis très longtemps.

Puisque nous en sommes là, je peux même vous expliquer ce que nous faisons depuis plus de cinq ans avec certains fonds d’investissements européens et de nombreuses structures d’accompagnement pour évaluer les startups. Il s’agit d’un outil de scoring… en quelques points clefs… qui attribue une note finale.  C’est un outil qui je le pensais était très banal, je l’ai même vu arriver sous diverses formes dans diverses circonstances, parfois plus orienté business plan, parfois plus en mode investisseur, ou pilotage de la startup par les associés. Mais la logique est la même : une compilation courte de quelques questions regroupées de façon thématique pour faire un état à 360° du projet de startup et donner un score global de maturité.

Voici l’une des versions que nous avons mis en place par exemple au sein de l’incubateur MiPy à Toulouse. C’est un conducteur pour les porteurs de projets et les chargés de mission dans le cycle d’accélération. Il est suffisamment clair pour permettre en particulier de décider si l’accompagnement d’une startup va être arrêté en cours de route au cas où elle n’avancerait pas assez vite (je vous laisse méditer sur ce point).

L’outil est organisé en 9 points et 23 questions :

  1. Vision et problématique marché (La vision est-elle concrétisée en terme tactique ? Le projet est-il construit sur problème client clair et activable ?).
  2. Solution et innovation (L’offre client est-elle prête dans toutes ses dimensions ? L’innovation est-elle positionnée concrètement ? La logique produit conduit-elle à une différenciation nette ?).
  3. Business model (Le business model est-il réaliste et adaptatif ? Des partenaires externes sont-ils prêts à soutenir le développement ?).
  4. Magie interne (Quelle est la barrière d’entrée à la concurrence ? Le marché reconnait-il la magie interne du projet ? Il y a t’il un support technologique propriétaire ?).
  5. Marketing et ventes (Les clients sont-ils efficacement engagés ? Les processus vente et marketing sont-ils prêts ? La stratégie de prix est-elle rationnelle et concrète ?).
  6. Concurrence (Quel est le degré de différenciation engagé ? La valeur ajoutée est-elle benchmarkée ?).
  7. Équipe (Quelle est la qualité de pilotage du projet ? L’équipe est t’elle  efficace opérationnellement ? La montée en puissance des compétences est-elle préparée ?).
  8. Finance et indicateurs (Quelle est la stabilité financière du projet ? Quelle est la solidité des projections effectuées ? Le besoin en financement est-il clairement défini ?).
  9. Planification (Le développement commercial est-il préparé avec rigueur ? Le projet anticipe t’il correctement la plupart des écueils ?).

A chaque question sont associés 4 niveaux de réponse. Par exemple à la question : Le projet est-il construit sur problème client clair et activable ? Les réponses possibles sont :

  • Niveau 1 : Un problème marché significatif et différencié est mis en jeu.
  • Niveau 2 : Des données marché précises soutiennent la vision du projet (PESTEL).
  • Niveau 3 : Les «pain points» des clients sont connus et validés.
  • Niveau 4 : Le problème client est connu de façon détaillée et l’offre de valeur proposée est efficace (Magic Spot).

Le niveau 1 correspond à une réflexion solide : c’est la phase initiale de design du projet dans toutes ses dimensions. On peut expliquer le business model et «pitcher» le projet.

Le niveau 2 correspond à une réflexion poussée du projet : l’ensemble des informations détaillées permettant de relier la stratégie à la tactique sont mises en relation. Il est alors possible de réaliser un business plan clair.

Le niveau 3 est celui des premiers tests et retours concrets en arrivant sur le marché avec une offre minimum : on commence à pouvoir contrôler les hypothèses du business plan. C’est souvent le bon moment pour une première levée de fonds (si elle est nécessaire).

Le niveau 4 démontre l’efficacité du projet sur le terrain : les clients sont au rendez-vous et le business model est économiquement viable. Il est alors possible de ne se concentrer que sur le business développement et la structuration de la montée en puissance.

On ne peut passer du niveau 1 à 2, que si le niveau 1 a été atteint. Et ainsi de suite. La notation est pondérée de façon à ce que les niveaux 3 et 4, qui permettent de mesurer l’intérêt du marché pour le projet, pèsent plus que les niveaux initiaux d’idéation (je vous épargne le mode de calcul, ce n’est pas critique). Voilà dans les grandes lignes. On se retrouve au final avec un outil très portable et tout terrain qui tient sur une page Excel (ici un extrait des 3 premiers points) :

Comment mesurer la maturité d'une startup - merkapt

Du coup ce n’est pas un simple thermomètre à 9 degrés, mais vous aurez compris que c’est justement ce qui permet sa polyvalence. Cet outil de scoring se moque que vous passiez 3 mois à bosser comme des geeks autistes sur la technologie, ou que vous soyez parti vendre du slideware à tous les business angels régionaux sans avoir produit la moindre ligne de code. Il mesure un avancement global, soit équilibré sur tous les fronts, soit sur certaines parties du projet, puis sur d’autres en fonction de votre mode de pilotage stratégique. Et il joue son rôle primordial de renvoyer une perspective commune pragmatique et pondérée sur toutes les parties du projet.

En résumé, cela donne une “scorecard” de ce type :

maturité startup scorecard - merkapt

Pour finir, si vous ne l’avez pas relevé je vous laisse regarder à nouveau les 9 points de mesure, du problème à la planification. Cela ne vous rappelle rien ? Laissez-moi vous rafraîchir la mémoire : 10 20 30.

Il n’y a pas de hasard, le narratif de la startup et son pilotage stratégique sont confondus. Une équipe qui maîtrise son projet sait en parler et la réciproque est (souvent) vérifiée. 

Gimme NOW!

À ce stade vous risquez de me demander cet outil in extenso pour pouvoir l’utiliser. Mais je ne vais pas le faire. Vous vous rappelez les licornes et la rivière en chocolat ? Et bien là c’est pareil. Ce n’est qu’un foutu outil et certainement pas une méthode magique d’évaluation à copier – coller sur tout ce qui bouge.

J’ai essayé d’être le plus clair possible pour vous donner toutes les clefs de fonctionnement de cet outil. Le construire de façon spécifique pour votre startup, ou votre organisation et le type de projets que vous accompagnez, ne devrait pas vous demander plus de 2 ou 3h. C’est un temps d’investissement indispensable pour produire une grille de lecture personnalisée efficace.

Ou vous avez l’option Steve.

Author: Philippe

After obtaining a PhD in biotechnologies, and working in a medical diagnostic startup, Philippe Méda has managed teams and companies in the medical and pharmaceutical industries for over fifteen years. Following an MBA in 2007 Philippe founded Merkapt, a consulting agency in charge of co-piloting innovation for startups and large multinationals, in Europe, and Asia. Since then he has been training 200 to 300 startups a year, consulted for dozens of multinationals on rupture innovation or corporate incubation, and was directly involved in more than 150 startups building their market fit and scaling up their business. Philippe also teaches innovation and business model design in key MBA programs in Paris and Shanghai and is now living in Amsterdam.

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