Quel type de consultant pour votre levée de fonds ?

Un article de Michel RICHARNE décrit sa manière de voir les différents types de consultants en fonction de leur expertise : industrielle (industrie médicale, aéronautique, …), processus (logistique, fusions et acquisitions, …) , fonctionnelle (recrutement, ventes, …), technologique (biotechnologies, microélectronique, …). Un dernier type d’expertise plus globale et celle qu’il appelle “réflexion critique”(“critical thinking consultants”). Leur rôle est particulier dans la façon dont ils accompagnent un chef d’entreprise sur le long terme, en lui permettant d’aller au fonds des problèmes de l’entreprise et de challenger leurs décisions, d’avoir une vision plus ouverte des problèmes et des solutions possibles.

Je ne pense pas qu’un consultant soit à 100% dans l’une de ces catégories. Mais que chacun d’entre nous est un cocktail de ces profils. Après une brève introspection, je dirais que selon cette taxonomie des consultants mon profil serait celui-ci :

Et même si cette manière de présenter les choses est finalement assez simple, elle m’a permis de mieux formuler la différence que Stéphanie et moi-même tentons d’apporter à nos clients (le nom de l’entreprise que Stéphanie avait créée à Londres était “Your Thinking Partner” !). Prenons l’exemple d’une levée de fonds : une startup a besoin de se mettre en position de lever leur premier ou deuxième tour de financement, et de communiquer efficacement avec un parterre de financeurs possibles. La majorité des experts prenant en charge l’accompagnement des startups à ce moment de leur développement, sont des experts dont l’activité est à 100% tournée vers cette mission. Ce qui est logique. Il s’agit d’un processus complexe demandant trois types de compétences : stratégie de l’innovation, finance de la croissance et communication B2B. Cela nécessite aussi un bon relationnel avec des groupes de financeurs pour faciliter la mise en contact et l’aboutissement des négociations. Et la plupart du temps un consultant expert en levée de fonds va demander une rémunération provisionnelle pour préparer le dossier (quelques milliers d’euros) et un intéressement au résultat (généralement de 1 à 3% selon la taille de la levée de fonds).

Or je me rends compte que je n’ai jamais travaillé sur ce mode de rémunération.

À vrai dire il me gène même considérablement. Et ce n’est pas pour un problème éthique : je trouve ce mode de rémunération parfaitement adéquat. Mais simplement cela ne convient à mon mode de fonctionnement : mon travail est d’assurer un copilotage de l’entreprise dans ses phases critiques, ce qui veut dire :

  • Qu’il y aura plusieurs phases critiques et je dois pouvoir intervenir à chaque fois avec une forte valeur ajoutée ;
  • Que mon travail doit assurer une continuité avec les phases précédentes ;
  • Et qu’il est fondamental que ma vision de l’entreprise ne soit pas influencée par des considérations personnelles.

Cela veut donc dire que je ne peux pas me rémunérer avec uniquement une perspective court terme. Cela me conduirait sinon à viser systématiquement une levée de fonds maximale et donc une ouverture de capital maximale. Si je souhaite conserver un rôle de pivot neutre et efficace dans la stratégie de l’entreprise, cela n’est pas possible. La protection du capital des dirigeants est en particulier une priorité forte. En conséquence la rémunération de mon service ne pas reposer sur du variable.

Preuve en est que ces deux dernières années il y a eu environ une levée de fonds sur quatre que je n’ai pas menée à terme. Pourquoi ? Parce que nous nous rendions compte que le projet stratégique de la startup était auto-suffisant sous certaines conditions, et que la levée de fonds n’avait plus de sens ! Si on attend une “successs fee” il est humainement difficile de garder comme priorité absolue les intérêts des associés et de leur entreprise… Et c’est aussi pour ces mêmes raisons qu’il ne m’est pas seulement difficile, mais réellement impossible, de travailler avec des chefs d’entreprise qui souhaitent juste lever “vite” et “le plus possible”.

En revanche cela ne rends pas mon approche client extrêmement facile dans le domaine de la levée de fonds. Il est objectivement rare de trouver des chefs d’entreprises qui à ce moment là soient dans une perspective long-terme. L’urgence et la pression de ces périodes font qu’ils ont le plus souvent envie d’avancer vite et que le sacrifice de 10, 20 ou 40% du capital ne semble pas peser lourd. C’est souvent deux types de profils qui comprennent le mieux la nécessité de l’approche plus globale que je propose :

  1. Les créateurs de startups avec une solide carrière en grande entreprise ou dans des milieux très analytiques (ingénieurs, docteurs) ;
  2. Les routards de la startup, qui en sont à leur deuxième ou troisième création et qui connaissent déjà les pièges à venir.

En conclusion, je ne pourrais jamais prétendre être le meilleur pour aider une startup à lever un maximum de financement. Mais il sera correctement dimensionné et la startup aura validé un projet de développement cohérent et structurant. Bénéfice complémentaire : cette approche disqualifie rapidement les financeurs strictement opportunistes et permet de ne retenir que les plus solides !

Author: Philippe

After obtaining a PhD in biotechnologies, and working in a medical diagnostic startup, Philippe Méda has managed teams and companies in the medical and pharmaceutical industries for over fifteen years. Following an MBA in 2007 Philippe founded Merkapt, a consulting agency in charge of co-piloting innovation for startups and large multinationals, in Europe, and Asia. Since then he has been training 200 to 300 startups a year, consulted for dozens of multinationals on rupture innovation or corporate incubation, and was directly involved in more than 150 startups building their market fit and scaling up their business. Philippe also teaches innovation and business model design in key MBA programs in Paris and Shanghai and is now living in Amsterdam.