Les 10 erreurs classiques de votre business plan 9/10

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Je poursuis pas à pas cette série sur les erreurs fondamentales que je vois beaucoup trop régulièrement dans les business plans de mes clients, ou dans les comités de sélections et de financement auxquels je participe. Pour rappel voici ce dont nous avons parlé jusqu’à présent :

  1. Penser pouvoir donner la taille du marché
  2. Ne pas raconter une histoire
  3. Ne pas avoir de concurrents
  4. Ne pas définir de vision stratégique
  5. N’avoir rien vendu
  6. Considérer la croissance comme un processus standard
  7. Invoquer « le marketing » comme méthode de communication
  8. Constituer une équipe de winners

Aujourd’hui un sujet qui est souvent occulté est d’une part la prise en compte du rétro-planning associé à une levée de fonds, et l’affectation des fonds levés d’autre part. 

9. Ne pas anticiper sa levée de fonds

Tout d’abord je vais mettre les pieds dans le plat : sauf circonstances exceptionnelles, une levée de fonds auprès d’investisseurs qui ne vous connaissent pas de longue date, prend en moyenne 12 mois. Oui, je parle bien de 4 trimestres, soit 1 année. Les raisons en sont diverses et le propos ici n’est pas de vous détailler le processus de la levée pas à pas.

Disons simplement qu’il va falloir faire de nombreux allers-retours autour de votre hypothèse de valorisation, revoir votre constitution d’équipe (peut-être même le rôle des associés déjà présents), vérifier les “due diligence”, restructurer de votre SARL en SAS, etc.

Continuer sur son élan

Le premier point clef est financier et est donc tout bête : dans vos projections financières l’injection d’argent n’arrive que en début d’année 2 de votre business plan. Les effets de cette injection se ressentiront donc au cours de cette année 2 : augmentation de la visibilité marché, recrutements pour étendre la prospection, accélération de la production, extensions exports… Vous avez donc l’année 1 sur laquelle vous allez tourner avec votre propre carburant : à vous de montrer  comment cela va se passer et que vous n’êtes pas dans une situation désespérée.

Ventiler l’apport

Le deuxième point clef, découle de cette évidence : quand l’argent va arriver, il va falloir expliquer ce à quoi il va servir spécifiquement. La question posée par les investisseurs sera : “Qu’allez-vous faire de notre appui financier si nous vous l’apportons ?”. Généralement je ne présente pas deux scénarios dans le business plan (un avec levée et un sans). Cela peut être intéressant dans certains cas complexes, mais c’est souvent une chausse-trappe ou vous vous retrouvez à devoir justifier dans les moindres détails deux histoires. Inutile et dangereux. Vous êtes là pour une levée de fonds : expliquez là et elle seulement. La situation que je trouve la meilleure est de dire : “nous avons besoin d’1M Eur, notre banque nous suit à hauteur de 200K, nos précédents investisseurs sont en confiance et remettent 100K, nous remettons nous-mêmes 100K et nous vous demandons 600K. Voici comment ils vont être affectés…”. Il est tout à fait recommandé par contre d’annoncer que à 5 ans sans cet apport supplémentaire de 600K vous allez avoir un CA de 3M Eur, alors qu’avec l’investissement vous allez atteindre 5M Eur. Le scénario à 3M sans investissement finalement n’a plus à être expliqué : si les investisseurs ne suivent pas, ce que vous allez faire sans eux devient confidentiel.

Être au rendez-vous sur la durée

Le troisième et dernier point clef à anticiper au long de ce processus c’est que entre le moment où vous avez présenté votre business plan et qu’un investisseur vous a dit OK, cet investisseur va avoir le temps de vérifier les projections que vous lui aurez fourni. Et si au cours de ce travail de négociation vos projections divergent du réalisé, il va falloir serrer les fesses parce que votre valorisation va être remise en cause. Autant le savoir et ne présenter que des hypothèses quasi-certaines pour ces 12 prochains mois. Stratégiquement c’est souvent facile :

  • Rester réaliste et ne pas présenter d’explosion de CA dans les prochains mois ;
  • Minimiser l’état d’avancement de la signature du premier gros contrat client qui est déjà presque finalisé, pour le présenter comme un succès dans 3 mois ;
  • Présenter des investissements nécessaires comme étant liés à la levée de fonds, alors que vous les ferez probablement quand même et démontrerez ainsi votre capacité d’auto-financement, etc.

Tout cela pour vous faire comprendre que le jeu de la négociation ne fait que commencer dès lors que vous avez “convaincu” des investisseurs. Tout le monde joue alors pendant ces 12 mois à un poker menteur basé sur vos engagements présentés dans le business plan. Votre objectif étant de lever ce dont vous avez besoin (je n’ai surtout pas dit “le plus possible”) en ouvrant votre capital au minimum ET en ayant un pacte d’actionnaire favorable, alors que l’autre partie aura des objectifs relativement opposés. Au moins en ce qui concerne la prise de pouvoir chez vous.

En conclusion…

Au cours des 12 mois qui suivent, le facteur temps doit jouer en votre faveur. Des investisseurs convaincus a priori doivent voir au fur et à mesure que vous êtes solides, et que votre vie n’est pas entre leurs mains. Si après 6 mois vos résultats sont légèrement meilleurs que vos prévisions, vous imaginez à quel point cela devient favorable pour vous : vous avez peut-être sous-estimé vos capacités d’autofinancement et aurez peut-être besoin de moins d’apport. Mais dans tous les cas il va falloir être proche de vos prévisions. Si vos résultats dépassent complètement vos hypothèses, cela ne met pas non plus en confiance et oblige dans tous les cas à revoir complètement le scénario d’investissement.

La meilleure approche est donc simple : rester parfaitement clair et honnête.

Author: Philippe

Philippe has been training 200-300 startups a year since 2007, consulted for dozens of multinationals on rupture innovation or corporate incubation, and was directly involved in more than 150 startups building their market fit and scaling up their business. He also teaches business model innovation in key MBA programs whether they are in Paris or Shanghai. And since 2017, Philippe is now living in Amsterdam, one of the best European business hub around.

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