Les 10 erreurs classiques de votre business plan 4/10

Dans les erreurs classiques des business plans que je vois régulièrement passer, il y a un syndrome très récurrent et auquel vous comprendrez que je sois très sensible : l’absence d’une vision stratégique.

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4. Ne pas définir de vision stratégique

Dans les erreurs classiques des business plans que je vois régulièrement passer, il y a un syndrome très récurrent et auquel vous comprendrez que je sois très sensible : l’absence d’une vision stratégique.

Je ne parle pas de présenter une vision théorique, complexe et ultra détaillée de votre projet. Si vous pouvez le faire, c’est très bien. Donnez des cours en MBA à ce sujet. Ne le faites pas dans votre business plan. Ce que l’on attend de vous en revanche c’est que vous ayez une intention, une vision… qui puisse soutenir une orientation stratégique pour votre projet. Dans la mesure où il est impossible de tout prévoir à l’avance et où par nature une création d’entreprise exige de la flexibilité, cette vision stratégique sera ce qui vous permettra de prendre des décisions quel que soit le contexte.

Si vous vous posez des questions sur ce que peut être une telle vision (c’est légitime), je vous propose de considérer le modèle empirique de Michael Treacy et Fred Wiersema, qu’ils présentent dans “L’Exigence du choix : Trois disciplines de valeur pour dominer ses marchés”. Dans cet ouvrage compact, ils distinguent trois visions stratégiques essentielles que je vais essayer de résumer :

(1) L’excellence opérationnelle : une stratégie d’ingénierie cherchant à maîtriser et améliorer les coûts de réalisations. Cette vision conduit à se focaliser sur des processus reproductibles et efficaces, pour dégager un avantage concurrentiel en terme de prix, de fiabilité, de robustesse. Pour simplifier encore un peu plus c’est le modèle Ikea.

(2) L‘intimité client : une stratégie très commerciale et marketing, marquant le client à la culotte en toute circonstance. Il s’agit cette fois de chercher à toujours être présent dans l’environnement du client ciblé, en s’adaptant à chacun de ses besoins, en proposant toujours les services les mieux adaptés. Ce serait le modèle Google.

(3) Le leadership produit : cette dernière stratégie est celle du design et de la R&D, où l’on ne cherche pas à s’adapter aux besoins du marché, mais à les devancer et à les transformer. Il s’agit en particulier du domaine de l’innovation technologique. On avance toujours en terrain inconnu, les parts de marché n’existent pas et en cas de succès on sera rapidement copié. Pour prendre un autre exemple emblématique, nous pourrions citer Apple ces dernières années.

Ce qu’il est important de comprendre au travers de ces trois visions stratégiques c’est qu’elles s’excluent mutuellement. On ne peut pas avoir à la fois les meilleurs processus en terme d’efficacité, suivre les clients dans toutes leurs demandes et par-dessus tout inventer les produits et services de demain. Pourquoi ? Parce que ces trois visions nécessitent que toute votre entreprise soit à l’écoute d’une partie prenante principale : la production et les processus, le commercial et le marketing, ou la recherche et le design. Et que par-dessus tout un dirigeant n’est jamais excellent dans plus d’un de ces domaines.

Dans le cadre de votre business plan, nous avons donc besoin de savoir qui vous êtes et comment vous voyez votre futur. Faire partager votre vision est essentiel. Cela va contraindre et structurer vos choix d’investissements, cela va orienter vos premières recherches de marchés et définir votre politique de recrutement. Ne pas pouvoir en parler c’est indiquer un manque de maturité entrepreneuriale, qui peut vite devenir disqualifiant.

Author: Philippe

After obtaining a PhD in biotechnologies, and working in a medical diagnostic startup, Philippe Méda has managed teams and companies in the medical and pharmaceutical industries for over fifteen years. Following an MBA in 2007 Philippe founded Merkapt, a consulting agency in charge of co-piloting innovation for startups and large multinationals, in Europe, and Asia. Since then he has been training 200 to 300 startups a year, consulted for dozens of multinationals on rupture innovation or corporate incubation, and was directly involved in more than 150 startups building their market fit and scaling up their business. Philippe also teaches innovation and business model design in key MBA programs in Paris and Shanghai and is now living in Amsterdam.

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