L’erreur du dégraissage en temps de crise

Cet adorable terme devrait réapparaître de plus en plus au fil des mois, dans la mesure où la perte de marchés et la réduction de certains volumes d’affaires, vont exiger que nombre d’entreprises réduisent en proportion leurs coûts.

Le constat est mécanique. Une entreprise qui fait face à une perte programmée d’un chiffre d’affaire X sur les trois prochains trimestres, va chercher à préserver une marge opérationnelle suffisante. Le plus simple est d’opérer une réduction de Y (correspondant à X diminué de 10 à 30%) dans ses coûts. Une opération directe, chirurgicale et parfaitement lisible dans les flux de trésorerie. Or, une fois que les budgets promotionnels ont été réduits, que la R&D est mise au pain sec et à l’eau, et que la direction ne voyage plus en business, il faut bien commencer à regarder les salaires et élire quelques salariés pour un départ inopiné.

Les économies de salaires, surtout avec leurs charges considérables en France, sont toujours très tentantes. Mais toutes les conséquences en sont elles mesurées ?

La perte de salariés est une perte de réactivité

Réduire la voilure pour ne plus que s’occuper des affaires en cours est évidemment une stratégie à court terme. Passés les trimestres de crise que va-t’il se passer ? Si l’entreprise ne s’enfonce pas plus avant dans une spirale de pertes, de nouvelles opportunités vont survenir. Les crises ont toujours le mérite de générer de nouveaux besoins. Je peux prédire sans risque que dans 6 à 8 mois par exemple, le soucis aiguë actuel de responsabilité financière va renforcer par contagion les préoccupations écologiques, créant de nouveaux marchés et de nouveaux postes. Les années 2009 et 2010 seront les années où chaque entreprise en plus de publier ses résultats financiers, commencera à publier le niveau de son empreinte carbone. Pour les entreprises qui ont “dégraissé” rapidement, quelle va être leur capacité à suivre ces nouveaux marchés ou embrasser ces nouvelles préoccupations ? Réembaucher ? Bien entendu, mais avec un temps moyen de 12 mois pour qu’un cadre soit formé et pleinement fonctionnel, auquel s’ajoute le temps passé à le recruter, est-ce que le “dégraissage” était une bonne solution ?

Les licenciements font perdre les meilleurs éléments

Quand vos meilleurs vendeurs auront vu partir les moins bons, ils deviennent eux-mêmes les prochaines cibles potentielles de vos réductions d’effectifs. Personne n’en étant dupe, ils auront tendance à mettre à jour leur CV et anticiper leur sortie, en contribuant à créer de la désorganisation. Il n’est pas inutile de préciser qu’ils auront eu probablement à prendre une surcharge de travail dans l’intervalle, et qu’ils auront été largement en-dessous de leurs performances habituelles entre le moment où les premiers licenciements ont été annoncés, et où eux vont partir spontanément. Les éléments médiocres malheureusement pour vous vont rester, trop contents d’être passés entre les gouttes et d’être devenus les référents le jour où vous devrez rembaucher.

Le risque de nourrir la concurrence est important

Même si votre système interne de partage de la connaissance fait que les individus que vous perdez seront efficacement remplacés, vos concurrents risquent de faire leur marché parmi vos anciens cadres. Ce turn over est normal et habituel, mais en période de crise de très nombreuses entreprises montent des cessions de recrutements artificielles simplement pour soutirer des informations auprès des salariés cherchant à se recaser.

Vos clients actuels risquent de s’affoler

Réagir trop vite par des licenciements, outre le fait d’envoyer des signaux très négatifs à vos équipes quand à votre capacité à gérer les crises autrement que par des mesures radicales et simplistes, envoie aussi un signal fort à vos marchés. Vous annoncez clairement en touchant à votre capital humain, que vous avez dû vous amputer pour survivre… il sera difficile pour vos clients d’imaginer que vous puissiez maintenir un niveau de performance constant. Sans parler des relations étroites pouvant exister entre certains de vos ex-salariés et vos actuels meilleurs clients. A un âge où le buzz est roi, les dégâts peuvent être considérables…

Mais les licenciements restent bien entendu dans de nombreux cas nécessaires et légitimes. Les accompagner en externe d’une communication adapté et en interne d’un suivi extrêmement satisfaisant est critique. Perdre des employés est un moment normal de la vie d’une entreprise, et que ce soit dans un petite PME ou dans un grand groupe, gérer cette situation avec fair play et élégance est toujours possible.

Avez-vous réfléchi dans cette situation quelle serait votre démarche et la qualité de votre accompagnement en interne, et l’envergure de votre communication pour le marché ?

Author: Philippe

After obtaining a PhD in biotechnologies, and working in a medical diagnostic startup, Philippe Méda has managed teams and companies in the medical and pharmaceutical industries for over fifteen years. Following an MBA in 2007 Philippe founded Merkapt, a consulting agency in charge of co-piloting innovation for startups and large multinationals, in Europe, and Asia. Since then he has been training 200 to 300 startups a year, consulted for dozens of multinationals on rupture innovation or corporate incubation, and was directly involved in more than 150 startups building their market fit and scaling up their business. Philippe also teaches innovation and business model design in key MBA programs in Paris and Shanghai and is now living in Amsterdam.