Le marché du jeu vidéo pour les PMEs

Le jeu vidéo s’est répandu dans toutes les couches de la société depuis les années 90 et a investi depuis les années 2000 de nouveaux médias supports (mobiles, internet large bande). Depuis maintenant assez longtemps le gros de la production vidéo-ludique est une industrie, donnant naissance à des produits phares dont la réalisation implique plus ou moins les mêmes moyens et la même organisation qu’un long-métrage grand public. (…)

Le jeu vidéo s’est répandu dans toutes les couches de la société depuis les années 90 et a investi depuis les années 2000 de nouveaux médias supports (mobiles, internet large bande). Depuis maintenant assez longtemps le gros de la production vidéo-ludique est une industrie, donnant naissance à des produits phares dont la réalisation implique plus ou moins les mêmes moyens et la même organisation qu’un long-métrage grand public.

Si l’on compare les résultats du triumvirat qui se partage le marché des consoles de salon, il est forcément intéressant de noter qu’entre Sony, Microsoft et Nintendo, les budgets et les choix techniques sont divergents. En 2005 Business Week relevait une part de marché de USD 24 Mds avec les parts de marché suivantes : Sony 69% / Microsoft 16% / Nintendo 15%. Trois ans plus tard cette situation est bouleversé et les parts de marché estimées sont : Nintendo 45% / Microsoft 33% / Sony 22%. Bien entendu la situation n’est pas si simple et les 3 géants revendiquent d’une façon ou d’une autre la première place en jouant soit sur le parc de machines vendues, soit sur le nombre de jeux distribués, soit sur le CA dégagé (les différentes consoles, jeux et accessoires ont des positionnements de prix assez distincts)… Mais bien entendu les communications sur les résultats nets sont très discrètes.

Ce qui reste fondamentalement intéressant et que n’importe quel revue de business vous expliquera plus en détail qu’ici, est la façon dont Nintendo (le challenger) a su renverser la cours à la technologie en se cantonnant à des consoles peu ambitieuses, mais dont la jouabilité a été le focus contant. Ce conte de fée est à modérer dans la mesure où l’innovation technique est bien présente dans la Wii, grâce à des composants finalement assez bons marchés, qui assurent la détection des mouvements du joueur. Le service communication de Nintendo étant exemplaire, je ne détaille pas plus loin ce dont je parle…

Il reste que même clair que le succès de Nintendo est cantonné au cadre d’un oligopole industriel. Il est difficile de parler de David contre Goliath. Ou alors de Goliath Jr contre Goliath Sr… A y réfléchir il n’y aurait pas d’exemple de compagnie indépendante de petite taille qui avec un budget dérisoire aurait pu percer dans cette industrie. La barrière d’entrée pour aboutir à la création d’un jeu bénéficiant d’un succès national ou mondial semble incroyablement élevée.

Quelle est alors la logique pour des PME de s’attaquer à ce segment ?

Le marché de niches bien entendu, avec par exemple le marché des jeux sur mobiles. Si vous avez déjà essayé de jouer à un tel jeu sur votre téléphone portable dans un moment d’égarement ou d’ennui abyssal coincé entre deux vols dans un aéroport international, vous connaissez l’indigence de ces jeux. Mais indigents ou non, c’est un marché estimé à EUR 1,5 Mds en 2007. Et qui progresse annuellement de 20% (source AFKV).

D’autres exemples montrent qu’exceptionnellement un structure très réduite est capable de propulser sur le marché un jeu simple, extrêmement créatif, qui saura être capté par l’un des trois grands industriels. Cela a été le cas de flOw avec Sony, et pour être honnête c’est bien là le seul exemple récent que je connaisse. Mais l’exemple conserve sa capacité de démonstration : les barrières d’entrées ne sont jamais qu’un concept qui se contourne, surtout avec la puissance actuelle des medias participatifs et des connexions large bande généralisées.

En terme de B2B le jeu vidéo reste un support d’activité très limité, souvent cantonné à opérations de communication. Sa faible utilisation dans ce domaine en assure d’ailleurs encore son intérêt : l’originalité et la saillance payent toujours. L’utilisation de Second Life pour réaliser des meeting ou des recrutements fait d’ailleurs partie de ces opération de PR. Si cela était un avantage compétitif industriel réel, il est légitime de penser que les entreprises l’utilisant seraient plus discrètes. Le domaine de la simulation a par contre été exploré pour la modélisation de systèmes complexes en terme de décision ou d’opérations. Les exemples phares étant les simulateurs de pilotages qui accélèrent la formation de tous les pilotes commerciaux dans le monde, les confrontant à moindre coût à tous les problèmes techniques qu’ils ne rencontraient pas naturellement même s’ils vivaient plusieurs vies en simultané… Les simulateurs de centrales nucléaires qui rendent les mêmes services… Et les jeux de guerre utilisés par la CIA, le FBI l’armée américaine, pour dégrossir le comportement collaboratif en situation de stress intense, et planifier les prises de décisions critiques (vaut-il mieux perdre un otage et neutraliser tous les terroristes, ou ne pas perdre d’otage et ne pas intercepter les bad guys).

Je pense que la facilité actuelle de mettre en place des univers virtuels décents à faible coût, devrait permettre l’apparition d’un marché à part entière de la simulation à destination des PME. Réunir par exemple quelques cadres disséminés en Europe pour un cours d’anglais en situation dans un espace virtuel, doté d’une bonne connexion audio et de supports pédagogiques en ligne adaptés, ne pose plus de problème pratique. L’avantage financier de ce type d’outils étant évident, il reste à ce demander quels sont les freins résiduels à leur apparition généralisée ?

Author: Philippe

After obtaining a PhD in biotechnologies, and working in a medical diagnostic startup, Philippe Méda has managed teams and companies in the medical and pharmaceutical industries for over fifteen years. Following an MBA in 2007 Philippe founded Merkapt, a consulting agency in charge of co-piloting innovation for startups and large multinationals, in Europe, and Asia. Since then he has been training 200 to 300 startups a year, consulted for dozens of multinationals on rupture innovation or corporate incubation, and was directly involved in more than 150 startups building their market fit and scaling up their business. Philippe also teaches innovation and business model design in key MBA programs in Paris and Shanghai and is now living in Amsterdam.