Constituer l’équipe start-up (4) La responsabilisation

Voici dans la série d’articles sur la constitution d’équipe, le quatrième dysfonctionnement… 

L’évitement de la responsabilisation

Ce problème (formulé initialement par Lencioni) est souvent une conséquence d’un autre dysfonctionnement déjà évoqué : l’absence de véritable engagement et d’entente. Si les membres de l’équipe (même les plus engagés) n’ont pas de plan d’action précis et partagé, ils ne pourront pas reprocher à leurs collaborateurs des gestes et des comportements paraissant improductifs, voire nuisible au projet.

Le signe de l’évitement de la responsabilisation de l’équipe de startup est souvent simple et direct : c’est une baisse des critères de performance. Les membres de l’équipe acceptent un niveau de performance plus bas, ne le remettent pas en cause et finissent par encourager implicitement des comportements improductifs. Au contraire, les membres d’une équipe performante se tiennent mutuellement  responsables de la mise en oeuvre des plans. Non pas pour reporter de potentiels dysfonctionnement sur les autres, mais pour en être solidaire et pouvoir rectifier le tir au plus vite.

La peur de briser l’harmonie du groupe (qui peut être très artificielle) et la peur de la confrontation, sont les sources essentielles du manque de responsabilisation. Certaines équipes n’osent pas donner un feedback à un pair qui serait moins performant ou qui aurait un comportement non productif, pensant qu’il s’agit d’une remise en question de la personne en général, alors que ce n’est qu’un feedback ponctuel et circonstancié. L’évitement de la responsabilisation bloque alors l’équipe dans un assentiment mou d’une performance médiocre, qui finit toujours par produire des non-dits et un malaise inter-personnel palpable au sein de l’équipe.

Pour une équipe start-up l’évitement de la responsabilisation peut avoir des conséquences très graves pour le projet d’entreprise. Combien de fois ai-je vu un projet à fort potentiel qui malheureusement échoue à cause d’une équipe dysfonctionnelle, avec des associés “amis” qui n’osent pas mettre leur co-porteur dans l’embarras en pointant du doigt les actions non menées, le retard sur le planning ou une certaine incompétence dans une activité commerciale. Dans une start-up, les ressources  étant rares, un des facteurs essentiels du succès est  l’engagement fort de chaque membre de l’équipe avec un usage optimum de leurs compétences. La moindre erreur ou sous-performance d’un seul membre de l’équipe ne se noie pas un collectif de grande entreprise, et a un impact direct sur la santé de la start-up.

Pour y remédier, il est important que chaque membre de l’équipe se sente concerné par la réussite du collectif (c’est la notion d’engagement), que la culture de l’entreprise ou de l’équipe autorise une dose certaine de franc-parler, de confrontation des idées, et que les échanges soient basés sur une intention positive. Sans confiance ni bienveillance, il n’y a pas de sortie possible de ce problème.

Quelques points clés peuvent vous aider à développer un bon niveau de responsabilisation pour votre équipe :

  • Des objectifs individuels transparents et communiqués à tous, pour que tout le monde perçoive sa contribution au travail du groupe ;
  • Des objectifs collectifs pour favoriser l’entre-aide et le soutien aux personnes en difficulté ;
  • Des réunions régulières pour faire le point sur l’avancement et valider la bonne avancée du groupe sur les objectifs (et aider si besoin ceux qui ne sont pas en phase) ;
  • Un format de feedback constructif communiqué à tous les membres de l’équipe pour ne pas générer de stress inutile, en restant sur le terrain professionnel ;
  • Autoriser la franchise, accepter les erreurs et reconnaître les réussites pour que personne ne se réfugie dans les faux-semblants.

Le point critique pour éviter tout problème de responsabilisation réside donc bien dans la création d’une culture d’équipe.

Dans ce cadre, la critique (situation culturellement difficile pour tout professionnel français) doit être clairement constructive. Si la critique est une attaque, parce que la situation a tellement dégénéré que le stress est important, ou la situation devenue inextricable, l’équipe sera en situation de blocage. La règle générale d’un feedback acceptable et productif est qu’il soit juste, justifié, argumenté et équilibré. Sa “justice” et son équilibre vont notamment dépendre du fait qu’il considère non seulement les points à améliorer mais aussi les forces et réalisations de l’individu.

Aider une équipe à développer une responsabilisation interne (entre pairs) c’est l’aider à être plus autonome et à avancer sans cornac ou garde-chiourme. Une équipe qui gère et sait utiliser le feedback critique, est une équipe à qui l’on peut commencer à faire confiance !

Author: Stéphanie

Specialist of Executive Coaching and Entrepreneurial Mentoring, insightful and open-minded, Stéphanie accompanies organisations in their cultural transformation to support innovation and business agility. She is one the few European expert both implementing and doing research on mentoring programmes.